由联想公司看企业文化与内部控制制度的相互影响

　　(2)打造以技术创新为核心的品牌。“最成功的品牌不需要任何描述,它本身就代表一种语言。”这是美国当代设计大师,IBM设计者的总结。品牌的魅力,远远超过产品本身,品牌的目的是与顾客建立一种亲情的联系,在感情的互动中,让一次顾客变为终身顾客。所以,在联想成立之初,品牌制胜的思想就已朦朦胧胧的在指导联想人,并为之奋斗了。在20世纪80年代,市场运作不规范,有很多欺诈行为。联想非常注意诚信,不骗人,不去说不落实的话。因为在联想的品牌中“诚信”是核心。同时,对于联想品牌的提升和推广,公司采取了很多好的方式,例如20世纪90年代初期国内每年都会有技术展示会,公司会积极地寻找展位,请专家、技术人员参与,把它作为一个品牌大事来推广企业形象；当联想要向海外发展,公司全员到人民大会堂去开誓师大会；2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited时,大到上百条生产线,数以千计的渠道、维修点,楼顶标示、上万名员工,小到一个纸杯、一个胸卡,都与品牌切换密不可分,联想要求每一个员工必须密切配合,并给予新品牌内涵充分的支撑。另外，香港圣诞晚会和国内年终的答谢对于推广和提升企业形象也有很好的作用。一个企业的品牌不仅仅是企业的字号,还是通过企业的规章、制度、文化、理念、市场行为集中反映这个企业提倡什么、引导大家做什么,什么允许、什么不允许。现在的联想也面临着新的变化,以前集中精力在IT制造业,发展到今天需要进行转型,并且在产品层面上要赋予新的内涵，而联想品牌的内涵也面临着再丰富的问题,从企业内部的战略调整上来丰富企业的品牌内涵,要通过有效的渠道让受众认识和感觉得到新的内涵。
　　(3)充分体现以人为本,把员工个人追求融入到企业长远发展之中。柳传志曾提出：“作为联想的管理者,在设计企业的时候就要考虑企业的发展是否代表了员工的利益,应该考虑如何为员工提供各种成长的空间,如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想的业务不断发展将给员工带来广阔前景,为各类员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台,这些也是其他企业无法与联想相比的地方。”联想尊重人才与知识,采用“一个没有天花板的舞台”的用人观,让员工尽情展示知识与才干,让有能力的能脱颖而出。同时采用多层级培训方式,新员工加入联想后,公司为每一个新员工指定一名指导人,一般是直线经理或部门资深员工,为新员工提供个性化指导。
　　柳传志说过：“一个企业带队伍要做三件事——第一要让战士爱打仗,第二要会打仗,第三要做战有序,而文化是贯穿在这三条里的。就好像打排球一样,每次球落下来都会有相应位置的人去接,但球随时都有可能落到空白地带,这时便需要有两个人同时去抢,文化在没有规则的时候指导人们去做事。”的确,在规章规定不到的地方,文化起着至关重要的作用。企业的发展,需要文化与制度相辅相成来保驾护航。