商业生态系统视角下电子商务企业运营战略分析

对于腾讯这样的支配主宰型企业来说，其生态系统的健康状况实际上取决于企业在研发和运营上的内部努力及其生产率。所以，从这个意义上说，技术创新是企业内部必备的功能，也是防御潜在对手的手段。他们必须在内部研发上大量投资，以确保不会在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。2005年，腾讯推出了平台研发系统；2006年5月，成立了“以创新应用为主旨”的创新中心；2007年11月，在创新中心的基础上，又成立了腾讯研究院，仅在研究院筹备的一年多时间中，就投资了上亿元。
　　在缝隙市场创造力上，腾讯自己几乎占据了所有的缝隙，妨碍了系统的缝隙市场创造力和多样性的形成。生态系统多样性过低，将会削弱系统面对外部冲击的强健性。不过，在当前这种市场竞争极其激烈的情况下，外部环境迫使腾讯通过自身的努力，不断地向新的缝隙扩张，竭力维持着生态系统的多样性。但是从另外一个角度来说，系统多样性过大会威胁到运营的稳定性，或导致产品（服务）的过剩或技术的不兼容，取缔不必要的多样性，将有助于保持较高的生产率。所以，对于腾讯而言，确定多样性的程度究竟应该多大，就显得极其重要。
　　在系统的强健性方面，由于受到企业自身实力和资源的限制，随着时间的推移，支配主宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。这样，在系统受到诸如出现产品构架方面的剧烈的、破坏性的创新等冲击时，就会缺乏应有的适应性。这意味着在一定的时候，支配主宰型企业之间会借助于不同的架构、技术或业务模式而相互替代，或者被另一种以网络核心型企业为中心的生态系统替代。比如2010年11月出现的COCO360，据其官方网站称，一开始就采用了先进的架构（引入云计算机制，支持海量并发用户），并且开放平台接口，鼓励第三方开发。其采取的是与腾讯截然不同的战略，俨然欲走网络核心型企业的路子。虽然目前COCO360还远远不是腾讯的竞争对手，但是如果它能够坚持网络核心型战略，用心经营，在不久的将来，很难保证不会对腾讯构成什么威胁。
　　在成熟的行业或一切基本保持不变的环境中，支配主宰型运营战略是可以奏效的。但是，当出现市场动荡或技术更新的情况下，网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。
　　3.坐收其利型战略
　　坐收其利型战略是不通过纵向一体化控制某一生态系统或其中的某一业务域，又从中攫取尽可能多的价值的运营战略。坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略，他们不提倡通过纵向一体化的方式控制其业务运营的关键资产，但是，又从系统中攫取过多的价值，致使其自身怎么也离不开的缝隙型企业面临业务模式上的不可持续问题。坐收其利型战略的特性注定了企业往往是无法成功的。
　　ITAT集团的失败，其实就是我们身边的一个例子。2004年9月开张的ITAT，成立了两年多时间就成功融资1.2亿美元；2008年5月，门店扩张到780多家；2008年8月打造电子商务商城，号称“是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。但是自2008年3月在香港上市失败后，10月开始大规模裁员，4个月后，全国门店、员工都减少了一半。到2010年上半年，总欠货款已高达3亿元。
　　ITAT走的是“轻公司”的道路，它通过找到一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，在“零货款”的前提下，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。同时，与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，以“零租金”、物业方承担水电费的条件，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位。厂家、ITAT、物业方，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例大致为60:25:15。ITAT自身掌握极轻的资产，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主。ITAT一开始就想开快公司，赚快钱，零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，因为急于上市，过快地追求规模扩张，想以大规模换一个资本市场的大价钱。尽管业内对于ITAT的失败总结了各种原因，如定位不清、扩张战略混乱、管理水平、商业模式有硬伤等，但是笔者认为，最根本的原因在于ITAT处于生态系统的中心地位，自身却没有掌握好系统的关键资产（走“轻公司”道路），偏偏又从系统中攫取了过多的价值（利益分成25%~36%，规模迅速扩张以求上市套现），致使系统中的缝隙型企业无法得到有效的发展，从而影响到了生态系统的健康。
　　4.缝隙型战略
　　缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运营战略。缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者，他们最大的优势在于其专业化，由于往往位于生态系统的边缘地带，所以他们积极主动地追求创新，不断开发新的产品、服务，并开拓新的市场。他们给生态系统带来的多样性对保持系统的强健性具有极其重要的意义。
　　在淘宝网商业生态系统中，诸多的物流公司、金融机构、电信服务商等都属于缝隙型企业，这里以物流公司为例进行分析。
　　在淘宝网商业生态系统中，物流公司凭借着自己的物流网络和资源，专业经营着物流领域的业务，它们与淘宝网之间是共生互利的关系。一方面，淘宝网过亿笔的月交易量大大促进了国内物流业（特别是民营快递业）的快速发展，目前与淘宝网合作的仅大型物流公司就有二十多家；另一方面，诸多物流商的合作使平台交易更加顺畅，有助于系统的健康发展，增强了系统的多样性和强健性。在良好地融入淘宝网生态系统，对交易过程提供充分支持的同时，各物流企业都或多或少具有差异于其他企业的特性，如EMS的网络覆盖广、顺风的速度快、申通的价格低廉等等，与其他物流企业形成了有效的互补。
　　实际上，通过整合系统中可获得的各项技术和资源，不断坚持专业化和差异化的创新，是缝隙型企业可持续发展的关键，这样可以在系统核心企业前端推进、试图扩张时，有比较强的防御能力，而不至于被吞没。例如，2011年初，阿里巴巴集团在北京发布其物流战略，表示将与合作伙伴共同投资1000亿元发展全国物流系统，初期将投资200亿到300亿，逐步在全国建立起一个仓储网络体系。这就是淘宝网前端推进、企业扩张的典型例子，各物流企业如果不积极创新，则有被吞没的危险。作为应对，许多物流公司都开始实施新策略，涉足电子商务业务。宅急送上线了商品代销平台“E购宅急送”，顺丰推出了购物网站“顺丰E商圈”，申通快递创办了“久久票务网”，中国邮政也与TOM合作推出了网上商城业务。
　　此外，如果缝隙型企业能持续创新以寻找新的生存空间，并在新的空间中有自己的特质，那么，它将有可能会通过创建平台而使自己成为一个网络核心型企业。如宅急送和顺丰，分别凭借自身全面的物流覆盖范围和良好的配送能力开展了电子商务业务，谁都不敢断言，未来“E购宅急送”或“顺丰E商圈”会不会发展成为一个网络核心型的商业生态系统。
　　
　　三、结束语
　　每个企业都有适合自己的运营战略，没有好坏之分，除了坐收其利型战略被业界普遍认为比较危险以外，只要能根据实际环境灵活运用、适时改变，都可以取得持续地发展。
　　另外，企业也不一定采用单一战略，不同的产品、不同的业务领域可能采用不同的战略，同一产品或同一业务领域在不同的时期，也可能采取不同的战略。
　　
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