企业应做好前瞻性人力资源规划

　　第二、实行岗位轮换，培养能够独挡一面的复合型人才。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应．形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。定期岗位轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性，这样才能培养出垒面发展复合型人才。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。
　　第三、综合考虑多种因素，合理进行员工晋升。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不可取。行政和技术序列双轨晋升机制也并不足够，因为国企里还有不少多苦势少功劳的人员，这些人员的发展也必须给予考虑。所以国企应采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。
　　第四、合理控制人员流动，规避人员流动风险。依据员工流动的必然性，可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向。内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量。在留人时，最好使用非经济手段。相对来说，以情留人．以事留人更容易起到正面的引导作用。当然．这样做的前提是，企业的薪酬在行业中是极具竞争力的。留人的重点不在“留人”．而在干“留心”，看似留住了人却没留住心，非但工作业绩上不去，反而会占用有限的企业资源，给企业带来更大的浪费。
　　
　　(三)通过建立合理的人力资源结构，给企业战略提供良好的支撑平台，为企业长期而稳固的发展提供保障。
　　人力资源结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略进行分析，可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑，以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础。在人力资源总体结构中，最为核心的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。员工能力素质的构成．一方面反映了企业总体能力倾向，另一方面也反映了企业总体能力的不足。职位结构状况，一方面反映了企业职能的分布情况，另一方面也反映了企业对员工职业发展的导向。双轨制的职位结构，即在组织结构中同时设立管理职位、技术职位，让从事经营管理的员工和从事技术工作地员工都有发展通道。这种职位结构显然要比单轨制具有一定得优势。因为单一的管理职位必将导致技术员工没有发展通道．或只能挤向“仕途”，不利于组织的技术发展。企业可通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构向市场经济靠拢。
　　
　　(四)通过设立同行效率标杆．季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。
　　企业要想在同行中具有竞争力，就应该本着谦虚好学的态度，积极向同行业的优秀企业学习，边竞争边学，积累经验。以本行业的平均效率和本行业中的优秀企业的效率为标杆，逐步提升自身的劳动生产率。
　　企业若想在激烈的市场竞争中立干不败之地，就必须做好前瞻性人力资源规划，高度重视企业员工素质的提高和潜能的发挥，建立合理的人力资源结构，逐步提高企业的劳动生产率，最终达到提升企业竞争力及其可持续发展能力的目的。