试析中小型高新企业员工的激励机制研究

    (二)重视员工的职业生涯设计。在员工需求向高层次发展时，其工作积极性主要来自与工作本身相关因素，追求更高层次需要成为驱使其行动的动力。在价值观多元化的信息社会，人们有理由对占据人生重大位置的工作提出更多的要求。这就要求在人力资源整体规划中，一方面要结合员工需要多元化的实际，设计和改进职业阶梯，提供更多个人职业发展的机会，让员工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为组织发展面奋斗终身的信念:另一方面积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，把个人目标与组织目标的实现统一起来，为人力资源的发展提供永恒的动力。
    三、满足自我价值实现的成就激励
    大多数知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这一需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。成就激励来源于员工的对满足自己成就需要的期望，也就是每一个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。因此，在管理中，要想办法提高员工对工作成就的期望，就成为对员工进行工作激励的重要途径。具体做法可以采用如明确每个人的责任、增强员工的工作自主权、构造公正、透明的业绩比较平台、制定多样化的绩效标准等。实际上，不仅待遇可以留人，事业也能留人。授权是塑造员工忠诚度的最好工具。特别是当员工晋升到一定的管理岗位时，被认可、受尊重就成为员工的最大愿望。所以，管理者适当地给员工压担子、担责任，认真听取员工对工作和企业的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，增加员工对企业的认同感和参与感，让员工感觉自己受到重视和信任。
    四、加强企业文化激励
    一切对于知识型员工所进行的精神方面的、道德方面的、价值方面的、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。在构成企业组织结构的不同层次中，企业或组织的文化和价值观处于最高地位，它对维持企业竞争优势、防止外部其他组织的模仿起着无可替代的作用。所以，只有在共同认同组织文化的前提下，才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致，把个人价值和目标的实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上。
    不但大企业需要企业文化，中小企业也需要企业文化。我国许多中小企业还没有真正的企业文化，小生产观念下产生的所谓“集体主义”，不是真正意义上的企业文化，也难以形成企业的内聚力。企业文化立足于利用企业核心价值观，统一人的思想观念和行为模式，使员工和企业都能找到共同的目标努力奋斗。它有利于培养员工对企业的忠诚度，有利于治理中小企业人心涣散、员工离职率高的问题，所以小企业急需要建立起自己的企业文化。
    中小企业的文化塑造应从以下几个方面着手做起:首先要分析内外因素，提炼核心价值观。中小企业的类型不同，其企业文化应该有自己的特点。应根据自己的实际情况确定自己企业的价值观;其次，企业领导者应身体力行，信守价值观念。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。要塑造和维护企业的共同价值，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念，在每一项工作中体现这种价值观;最后，要对员工进行培训，让员工接受新的企业文化。同时建立激励机制，巩固企业文化，从而形成强大的凝聚力和团结向上的工作氛围，以此推动高科技中小企业不断发展。