利用价值链分析凯马特为何失去竞争力

　　(2)价值链在外部分析中的作用。价值链根据生产最初原材料到最终的消费品将整个行业划分为不同价值增加的许多环节。每个环节的企业都会利用自己的竞争优势赚取利润,这样的细分可以帮助企业找准自己的位置。如中国在20世纪末,大多数企业采取的是三级分销体制,代理商在那个资讯和交通不是很发达的时代既充当运输分销的角色又有自己的门店扮演零售终端的角色。而如今在大卖场,便利店崛起,信息技术的应用已经使经销代理商可能再占据运输分销和终端销售两个环节。聪明的经销商们都会根据自己的相对竞争优势分别扮演运输”搬运工”的角色或完全演变成终端零售商。
　　更重要的是,企业通过价值链对整个行业的分析可以了解企业所在行业发生的变化。新技术的应用无论在上游和下游都会使生产效率和生产成本发生变化,甚至使产品发生根本性的变革。企业只有提前预见到行业的技术变化才能及早的调整自己,当最终端的客户群需求发生因各种原因发生变化的时候,这种需求所带来的各种影响会顺着整个价值链向上传播,提前发现下游企业的变化更有助于企业适应新环境。
　　(3)凯马特失败的外部原因
　　凯马特在消费者心目中的形象是廉价折扣的代表,当所有的大超市都能够满足消费者最初对购买产品全面和便利的要求后,价格成为消费者考虑的很重要的一个因素,那个零售企业的成本更低就会占有更多的优势。当信息技术广泛应用于这一产业时凯马特却没有及时跟上,在上个世纪80年代时,凯马特只看到了局部,短期利益,例如不愿把钱投资于现代信息技术,在信息系统建设上行动迟缓,最终兵败滑铁卢。而他的竞争对手和上游的部分供应商能够高瞻远瞩,从全局长期利益入手,为确保公司由”核心业务流程”构成的战略能力,沃尔玛先行对零售信息系统进行了巨额投资,最早使用了计算机跟踪存活,条形码技术,EDI,无线扫描枪EAS电子防盗系统。
　　2.利用价值链进行内部经营活动分析
　　(1)企业竞争力消失的内部原因。企业对外部环境变化分析的不够透彻就使企业高层的领导者失去了制定战略的依据,即使企业的战略方向没有错误,要把战略部署贯彻下去,还要依据企业的作业流程建立有效的组织构架,有合理的人事计划为之服务.最终要的是内部流程的模式要合理有效率。
　　(2)沃尔玛用内部价值链找到了竞争力的来源。企业的经营活动可以用价值链的概念分解成各个部分,找出本行业运作的关键环节,不断加强以获取竞争优势。作为折扣零售业的后起之秀,沃尔玛找准了零售业的”核心业务流程”是存货补缺方式沃尔玛将其战略能力在一种几乎不被察觉的后勤技巧中得到了最充分的体现,这一技巧被称为”连续装卸”。在这一机制力,货物源源不断的送到沃尔玛公司的各个配送中心,在那里进行分检,重新包装,随后被派送到商店,在仓库停留的时间通常很短。由于无需在仓库中浪费宝贵的时间,货物得以在48小时内或更短的时间从一个装卸码头运抵到另一个装卸码头,凯马特虽然创造了折扣零售业务,但未能找到零售折扣行业价值链上的核心业务流程是存货补充方式,因此其战略与沃尔玛截然不同。当沃尔玛正在建立地面运输大军,增加各个环节的效率时,凯马特却逐渐放弃了自己的运输队,因为转包业务更便宜;当沃尔玛与供应商建立紧密关系时,凯马特却不断更换供应商以寻求更优价格;当沃尔玛控制商店内所有部门时,凯马特却把许多部门租给其他公司因为收租比卖东西更赚钱;当沃尔玛不断优化其业务流程和组织方式时,卡马特仍然遵循着最初使其成功的经典教课书原则。