浅析企业理性决策谨防并购误区
来源：岁月联盟
时间：2014-06-01
国内外许多实例说明:并购最后成功与否，有一半取决于整合是否成功。98年联姻的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒因为文化的差异未能发挥1+1>2的效果，股价一路下跌，又树一反例。
妥善而迅速的整合要求彻底根治被并购方的顽疾，要求并购方适当改变自己，要求并购双方彼此尊重，要求一切服从企业的整体发展方向，而这一切都有赖于企业在并购前充分考虑及完备的整合方案。
6误区之六:“不惜一切代价”
有时机会实在是难以抗拒，使并购企业不惜一切代价，但与此同时，也为日后并购的失败埋下种子。
并购时过高的负债，是并购后的企业无法摆脱的阴影。在企业需要进行艰苦的改组、改制、改造的重要时期，却因为债务的负担无法给企业必需的投资，而还债的压力使并购企业往往迫切希望取得经营和销售的增长，这时容易发生一些急功近利的做法，会损害企业的长远发展。而从理论上讲，一个高负债的企业也是一个抗风险能力和应变力低的企业。
每个企业在做出并购决策时，都要慎重考虑一下“不惜一切代价”，能否取得预期成功。
7误区之七:“并购可以解决一切”
并购的好处确实很多，可以方便快捷地达成战略目标，实现规模和范围的经济效益，但如果认为“并购可以解决一切”，那就又走人了一个误区。
并购做为一种“交易战略”，只是企业经营战略的一部分，如果把它当做家常便饭，那会很危险。有人形容并购“一半是馅饼，一半是陷阱”。素以名牌企业著称的海尔都曾因高频并购而一度资产收益率下滑，况且其它竞争力不如海尔的企业呢?
如果企业过分依赖并购发展，丧失自己的创新能力还在其次。最主要的是会因无暇顾及而减少有力地经营控制。有一些原来技术先进、实力雄厚、资信状况良好、经营管理水平也较高的企业都因过分的并购活动而陷人困境。
8误区之八:“外资并购皆大欢喜”
达能与娃哈哈的11年合资在06年因双方在“娃哈哈”品牌的归属问题上发生的激烈争执而成为媒体和公众的焦点。
在2003年以前，我国外商直接投资90%以上是在中国建立新的企业，04年后在落实WTO“市场准人”和加快国企改革的大背景下，国家政策放松，外资并购突然增加。中外企业之间相互并购有利于优势互补，但我们并不能忽视这其中的一些引发人们关注的问题。
随着国企改革重组与推进，我国部分骨干企业开始在对外合资合作中失去中方控股权，并由此导致企业丧失自主创新的决策权和主动权，一些企业的自主创新甚至受到外方严格约束。
通过控股国内骨干企业，跨国公司既可轻易地“收编”原本竞争对手，又可获得其畅通的销售渠道，可谓“一石二鸟”，而地方政府急于招商引资的巨大热情，则为这种并不那么善意的并购提供了难得的机遇。外资通过恶意并购，使我知名品牌逐渐消亡，垄断瓜分市场，控制我技术人员，这样的例子屡见不鲜，国有资产定价的许多疑点在外资并购中也成为焦点，有“国有资产流失”嫌疑。
并购不是政绩，国家要控制外资并购，不能自由放任，在特殊领域应以经济安全和发展战略产业为主导思想，控制外资并购。
9误区之九:并购一定是“强吞弱”
传统的看法认为，并购一定是“强吞弱”，大鱼吃小鱼，其实并不然，现在市场上有不少强强并购的出现。强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近五个月，耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营，永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。
强强并购最大的问题，还是并购后的整合。所以，如果在企业文化上双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。
国有企业经营中有些困难来自于我国特有的体制和我国市场的不完善性，但在相同的环境中，企业应该尽量避免自己的经营管理进人误区，才能取得竞争优势，克服环境困难很难，但避免自身失误可以做到。
最后，有必要把厉以宁先生的拆字游戏最后一部分予以交待，“来”钱是最高境界，“来”字繁体，中间“十”字架表明企业要有一定基础才能扎实，另外三个“人”字，我想应该理解成为人的智慧和创造力是企业的翅膀，中国市场呼唤有理性的企业家做出理性的决策。
