关于跨国公司在华营销战略演变对我国企业的启示

　　(四)实行从价格竞争转向质量和服务竞争的战略
　　从家电行业的彩电大战，渐渐延伸到微波炉、VCD等行业，使得中国企业和消费者一想到竞争就想到价格战。但是跨罔公司并没有加入价格战的行列，而是利用自己的品牌创造优势。诚然，国内的一些企业通过价格战获得了一些市场份额，但是利润非常低；而与之相反的是，产品高端市场的利润却被跨国公司抢走了。所以，国内企业必须改变竞争方法，从价格战转变到提高产品的服务和质量上来。首先，要重视产品的质量竞争。根据有关资料统计，近些年来，国有企业和外商投资企业的产品合格率一直处于较高的水平，但是乡镇企业、私营企业的产品合格率却令人担忧。因此，乡镇企业、私营企业必须加大对产品质量的控制，增强产品质量的意识，通过技术改进、设备更新、提高员工素质和严格的管理促进产品实现升级换代，提高产品的竞争力和消费者满意度。其次，通过完善服务体系，提升企业竞争力。因为，众多企业发展的历史已经证明，一味为降低成本、增加利润而忽视对消费者的服务，或者只有承诺，却没有兑现的经营战略都会严重降低企业的市场竞争力。唯有加强服务体系建设，并使之真正落到实处，才是中国企业适应围内市场和国际竞争的根本出路。
　　(五)通过并购实现市场快速扩张
　　中国企业应该借鉴跨国公司通过在华并购中国企业实现市场快速扩张的成功经验来获取企业长期发展所需的战略资源，尽快进入新的细分市场，抓住市场机会。具体来说，中国企业可以利用被并购企业的生产能力来扩大规模，或者利用被并购企业的品牌和销售渠道提高企业的市场占有率，或者借助被并购企业的研发能力，迅速开发出适销对路的产品。这些年来，国内企业正是通过横向并购或纵向并购的资产重组，实现了产品线的调整和技术的更新，扩大了市场份额和提高了市场占有率，从而增强了市场竞争力。
　　(六)组建战略联盟，形成强大的协同优势，防止过度竞争
　　组成战略联盟可以理顺市场、共同维护竞争秩序，防止企业间的过度竞争。由于国内企业之间不规范的竞争法则，以及缺乏协作心态，近年来企业屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，极大限制了我国企业技术能力和管理能力的提升，也因此降低了我国企业在与跨国公司竞争中的市场地位。通过组建战略联盟形成利益共同体可以大大改善这种状况，促使我国企业由价格竞争向技术竞争转变，缩小我国企业和跨国公司的技术能力差距。
　　三、跨国公司在华营销战略对我国企业如何“走出去”的启示
　　(一)目标市场选择战略应该多元化
　　目标市场选择实施多元化战略。1997年以来，由于东南亚金融危机的影响，中国企业出口的市场分布发生了一些变化，东亚、东南亚市场所占比例呈下降趋势，减少的市场份额主要是被欧盟和北美市场吸纳，其他市场所占比例虽略有上升，但仍不足以改变中国企业同际目标市场选择集中的特点。此外，目标市场过于集中，必然会增加营销风险，也不利于发挥中国企业的国际竞争优势。因此，从集中化目标市场战略走向多元化不能急于求成，而应遵循循序渐进的原则，并处理好传统市场与新兴市场的关系、发达国家市场与发展国家市场的关系、周边国家市场与边远国家市场的关系。
　　此外，目标市场选择战略还要依托于自身拥有的“核心能力”。以TCL公司的战略选择为例。1999年，TCL开始在越南设立公司，这也是该公司打人国际市场进行的第一次尝试。TCL之所以选择在东南亚设立公司主要是基于以下三方面的原因。一是东南亚离中国比较近，有利于获得公司的支持。二是东南亚的华人经济圈，对中国企业拓展业务有一定的帮助。三是东南亚大部分国家受中国文化影响比较深，双方在社会风俗和消费习惯方面具有较多的共性。事实已经证明，TCL选择东南亚作为分市场的战略选择是正确的，TCL越南公司也基本实现了预期的目标。目前，TCL公司已经占据了越南40％的彩电市场份额。而TCL在越南的第一步战略获得成功之后，它又继续实行第二步战略——并购同外品牌和与跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告诉我们：国内介业采取不同的目标市场选择战略，必须依托于自身所拥有的“核心能力”。
　　(二)市场进入方式实施多样化战略
　　从中国企业日前进入国际市场的方式看，出口尤其是间接出口处于主导地位，许可证协议和对方直接投资在占领罔际市场的方式中所占比例尚低这种单一的同际市场进入战略，极大地制约了中国企业国际市场营销的规模。因此，在经济全球化的背景下，中国企业必须借鉴同外企业的成功经验，改变现有的市场进入战略，实施口贸易与对外投资重点转换战略，逐步提高对外投资在国际营销巾的地位，最终形成出口贸易、对外直接投资和许可证协议平衡发展、相互补充的多样化闻际市场进入方式体系。
　　在多样化市场进入方式出口贸易仍然是未来巾闰企业进入国际市场的重要途径。但是，应该对其内容进行调整。一是逐步实现由间接口为主的战略转变。二是逐步将出口机构南国内迁往目标市场，在海外直接投资建立贸易机构，促进国内产品外销。是存继续发展出口的同时，一些具有技术或品牌优势的中国企业应该重视发展许可证贸易和对外直接投资：值得注意的是，新的进入方式必须与所进入的市场结合。
　比如，技术或品牌的许可证协议应以发展中国家为主，以“落差式”进入以获得比较优势；贸易式投资应主要瞄准现有重点目标市场如欧美市场，以稳定在当地的市场份额；劳动密集型制造业投资和过剩生产能力转移型投资应以发展中国家为主，通过实现中围企业比较优势与发展中国家资源优势的结合，获得新的竞争优势；高新技术产业投资应以发达国家为主，以获得更多学习国外先进技术的机会和掌握更多更先进的技术。
　　在对外直接投资方式的选择上，鉴于中国企业目前的投资实力，应以选择合资经营为主，即“战略联盟”战略。这是因为，通过联盟可以促进双方企业实现“核心能力”的优势互补；节省货币资本支出，提高机械设备、原材料等中间资本在投资中的比例。除此之外，为了达到迅速进入目标市场、扩大市场份额和实现快速扩张的目的，还可以通过收购或兼并所在国目标企业进入海外市场，特别是已经实施跨同经营的上市公司，可以利用在同内筹集到的资金，或者利用在他国资本市场筹集到的资金与外国企业合作，借助外同企业存海外市场上展开竞争。
　　(三)本土化的营销管理战略
　　中国企业在进行海外经营的过程中，应努力提高企业产品生产的本土化、人力资源的本土化、材料与零部件采购的本土化及品牌形象的本土化程度等。与此同时，跨国公司还应处理好与当地政府及其它利益相关者之间的关系，通过实施当地化战略与东道同政府建立紧密的本地亲和关系。这是因为：第一，跨同运营必须拥有本地化的人力资源才可以运转起来，人力资源本地化程度越高效率就越高；第二，内部管理完成本地化有利于适应当地环境，当然，对于跨国公司的全球统一管理体系和企业文化，这方面的本地化程度是有限的，因为处于同一个管理平台上是跨国经营的基础，否则本地化与总部控制就会出现矛盾；第三，不同国家的同情不同，在地域、行业等方面各有特点，跨国公司的分公司在组织结构上应尽快做出相应的调整，以求效率的最大化；第四，南于各国国情不同，市场战略必然会存在差异，这就要求在全球战略和本地市场战略中找到一个平衡点。事实上，这种优先顺序和深化程度的划分，已经被不少跨国公司所认同。
　　(四)提高国际管理水平和海外子公司的市场竞争力
　　中国企业应尽快建立健全现代企业制度，形成适应国际惯例的企业运作机制、管理制度和决策模式，提高适应国际竞争需要的管理能力。针对中国大多数企业普遍缺乏国际化经营的专门人才的实际，中国企业应建立一套国际化经营人力资源的开发与管理制度，加快人才培养。但由于巾同企业正处在跨同经营的初期阶段，跨国经营的实力与经验尚有不足，母公司海外子公司在经营过程中，应力求战略上的协同效应，使战略整体效益达到最大化。这是因为，子公司获得的协同优势可以弥补自身诸多方面的不足，从而增强其在海外市场的竞争能力和适应性。海外子公司战略的协同包括三个层次，即公司全球战略的协同、海外子公司之间的战略协同和海外子公司各层次战略问的协同。