试析由当前国内外企业高管减薪运动而引发的思考

   三、对策与建议
    (一)薪酬激励体系要与风险管理相结合
    在高管的业绩评估方面，公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平和股价表现，还要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。强化高管激励的同时要强化约束条件，足够的激励对应足够的约束，高管的激励和约束要对称。
    在金融危机发生前，公司的短期效益可让高管们拿到高额奖金、分红和股票期权。由于业绩的滞后效应，高管丰厚的离职金和退休福利也不会因为在职时的决策失误行为受到损失等，这一切使高管各项薪酬福利支付条件显得过于宽松。切记，需要奖励的是真实的业绩。国内多数企业财报出来后，当年就可发放奖金。创造的利润过几年才能看到是否是真实的利润，当年是看不到的，不是入袋为安的利润，像次贷危机造成的冲减就应该扣掉。
    (二)强化绩效导向，重在长期激励
    在短期无法判断真正业绩的情况下，将现金激励递延发放。瑞银的奖金、惩金的奖金模式非常值得中国企业借鉴。如果短期的效果无法判断就递延到长期。高管只有短期的激励就会只看短期的问题，优秀的高管会将公司长期利益和短期利益相协调，公司就要提供长期和短期的激励与之匹配。在国有企业和民营企业中也有一些递延发放的例子，这种操作手法将会更加流行，不过中国企业需要更深刻的反省。有的虽然也和瑞银一样是递延，却是因为公司财报存在造假风险。瑞银的财报是真的，递延考察的是企业经营中的业务风险，防范的却是人为造假的风险。
    对于中国企业，整体来讲都要引入长期激励。据调研，中国沪深300上市公司中仅有36家公布了股权激励方案，占12%>中国绝大多数未上市公司都没有推行长期激励，这将不利于引导中国高管的长期行为。高管需要平衡短期和长期利益，其薪酬结构既应该包括短期激励，也要包括长期激励。