论析中美合资企业薪酬管理中的文化因素

    对于合资企业来说，进行战略性的薪酬管理必须是建立在对自身特点和环境因素的科学的考查和分析基础之上的。合资方不同的国家文化、企业文化的结合，必然是一个不断磨合的过程，深刻地影响着合资公司的薪酬战略。同时，合资企业本身从初创到成长、成熟、衰退，也是一个过程，这个过程中，薪酬战略应该是适时而变的。 
    3.如何对中美合资企业进行跨文化薪酬管理
    中美合资企业的跨文化薪酬管理既不同于美国的模式，更不同于我国的管理活动。对中美合资企业进行跨文化的薪酬管理，是多年来众多管理者和专家研究的课题。现代人力资源管理理论的发展和完善对中美合资企业的薪酬管理提供了有益的参考和借鉴。本文在前人研究的基础上，认为对中美合资企业的跨文化薪酬管理应该从以下方面进行思考:
    (1)中美合资企业跨文化薪酬管理的步骤
    第一，文化差异识别，全面认识由国家文化和组织文化差异导致的中美各自薪酬管理的特点。中国几千年来受传统的儒家文化和道教文化的影响，推崇“中庸”和“无为”，表现为一种重资历、学历，倾向于平均化的薪酬结构。美国文化的核心是:个人主义和理性主义，在薪酬制度上突出绩效工资，薪酬弹性比较大。在对中美合资企业进行薪酬管理时，必须注意中美文化差异在薪酬上的投射作用。
    第二，文化适应性练习，即在认识到两国的文化差异之后互相认同和适应，以求解决在薪酬上的冲突。例如，中国的企业过年前给员工发“红包”是十分普通的事情。而在一些中外合资企业，开始时外方经理坚决抵制。他们认为公司已经每月都给员工发了工资和奖金，没有理由额外再给钱。但是，员工们却认为过年分“红包”是天经地义的事情。合资企业没有给他们分“红包”引起了员工的公愤，影响了员工的工作积极性。甚至有的还会寻机发泄不满。为避免得不偿失，慢慢地，差不多所有的中外合资企业都已“人乡随俗”了。
    第三，建立共同价值观，打造“合金”薪酬体系，并不断巩固和完善。企业合资后，本土化、当地化便成为了合资企业的文化核心。将中美两种不同的薪酬文化有机地融和在一起，强化员工认同和支持，将“合资”薪酬制度打造成“合金”薪酬制度，这种新的薪酬模式将更加具有灵活性和优越性。跨文化薪酬交流与融合对企业的发展能起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。
    (2)中美合资企业薪酬管理的解决方案
    第一，薪酬构成。薪酬构成包括三个部分:核心薪酬( core compensation)指以货币形式表现的薪酬。边缘薪酬( fringe compensation)也叫员工福利(employee benefits )，是非货币报酬，包括法定福利和额外福利，这里我们把后者单独列出来强调。合资企业的薪酬一般来说比较复杂，因为在企业中存在中国、美国和第三国三种文化背景的员工，他们的薪酬组成有一些相应的区别。美国员工属于驻外人员，其薪酬组成如表4所示，表现了对其离国工作的一种补偿，也是对驻外人员的一种激励，如驻外津贴和困难补助等。

    在中美合资企业中，美方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的巧%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投人中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。随着合资企业人力资源的逐步本地化，这些区别会慢慢地淡化。第三国员工，如在中美合资企业里工作的日本人的薪酬组成与美国驻外人员的薪酬组成相似，但是也有一些细微的差别。在美国占主导地位的工资基础是绩效和知识，在日本则是资历，因此在薪酬结构上要有所体现。作为东道国的中国员工，薪酬结构则有所不同。中国人重视公平分配和集体福利，注重人际关系，在薪酬上表现为对核心薪酬要求不高，但是对边缘薪酬有较高要求。员工在感情上更多地依赖公司，比如医疗费用报销、职务消费报销、提供住房等。
    第二，薪酬水平。薪酬水平指薪酬的高与低。不同的薪酬水平政策各有其产生的根源，并不等于说，薪酬水平越高，薪酬的竞争力也就越高。确定薪酬水平方向有领先型、市场追随型和落后型三种，薪酬水平体现了合资企业的竞争力，也是吸引和留住人才的重要手段，企业要综合各因素，结合企业的战略思路，保持合适的薪酬水平。
    美国驻外人员的基础工资水平的确定有三种标准:以美国为基础，即美国员工的薪酬等于他们如果在美国从事同样的工作可以得到的薪酬;以中国为基础，根据中国的工资标准来确定美国员工的薪酬;以总部为基础，这种方法适合一些跨国公司在中国成立的合资企业。另外，美国员工的薪酬水平还受到购买力、货币稳定性和通货膨胀的影响，要适时调整。中方员工的薪酬水平一般参照中国劳动力市场的标准的基础上，高于当地平均水平，但低于美方员工整体水平。随着合资企业的成长，中外文化的融和，中美员工薪酬水平上的国籍区别将会慢慢淡化，代之的是激励性与公平性兼顾的国际化薪酬体系。