论析重构国企经营者激励与约束机制

   以利润最大化，追求效率为目标的国有企业，应建立与现代企业一样的企业经营者的报酬激励约束机制。以“经营者收人与经营业绩挂钩”为基本原则，突出长期激励，积极探索各种形式的激励报酬制度。要逐步使国有企业经营者报酬结构趋于多元化，综合发挥不同收人形式的激励约束作用，尤其是增加风险收人在总报酬中的比重，增加经营者报酬制度的激励性。对于非股份制企业，一时无法引人股权激励项目，可采用“基本工资十岗位津贴十效益提成十养老金计划”的结构多元化的激励报酬;对于股份制企业，尤其是上市公司，可鼓励采用“基本工资十岗位津贴+含股权、股票期权等形式的风险收人十养老金计划”的含有长期激励项目的激励报酬制度。比如金陵、自仪、飞乐股份、飞乐音响以董事长、总经理为激励对象，采取股权激励模式即根据其贡献奖励股票，股票由集团公司事先按奖励当日前6个月的市场价格择机买人并锁定;而武汉中商、鄂武商则以董事长、总经理为激励对象，采取按风险收人的70%按年报公布后的一个月平均市价购买股票，由国有资产公司监管;天津泰达以公司全体高级管理人员为激励对象，采取提取年度利润的2%作为奖励基金购买流通股的办法。
    另外，在对国有企业经营者进行物质刺激的同时，不能忽视精神鼓励。这可通过下列几方面进行:一是目标激励。企业负责人一般具有强烈的成就欲望和挑战精神，通过设置具有挑战性的目标并将之与报酬相联系，可以有效地激励经营者的斗志;二是职位激励。企业经营者都具有强烈的权力欲望，通过业绩选拔经营者并委以重要职责，提升其职位，可以诱使经营者努力工作;三是政治激励。国有企业相比非国有企业，其经营者具有更便利的政治通道，通过给优秀的企业经营者以更广阔的参政议政空间，可以有效地激励企业经营者为企业努力工作;四是荣誉激励。通过对企业做出突出贡献的企业经营者授予各种荣誉称号，并加以宣传，可以帮助他们树立良好的社会形象，有助于其巩固职业地位并获得提升，特别是可能得到更多企业的争相聘用，这是一种对所有者而言成本低廉、而对企业经营者价值极大的激励措施。
    2.软硬兼施，双管齐下创新企业经营者约束机制。
    首先，要加强立法与制度建设，为企业经营者约束机制的建立创造良好环境。法律法规是约束国有企业经营者的直接依据和准绳。要完善立法，尽快出台和修订相关法律法规，如出台《国有资产管理法》，完善(公司法)，使国资委的人事任免、重大决策、派出财务总监和监事与之相容，使股票期权合法化，明确界定独立董事、独立监事的职责，等等。同时，要完善和强化企业经营者业绩考核和决策失误个人责任追究等各项制度。特别要严格司法，加大对损害国有企业利益的违法行为和事件的打击力度。
    其次，要完善国有企业治理结构。治理结构是所有者对经营者进行监管的一种制度安排，属于企业内部监管机制。其实质是通过明确划分股东(会)、董事(会)、监事(会)、经理的权利、责任和利益，形成四者之间的制衡关系，实现对经营者直接的内部监管。为增强董事会和监事会的独立性和决策科学性、民主性，有必要引人外部(独立)董事、外部(独立)监事制度，以强化制约和监督。确立独立的国有股股权行使机构;完善董事会工作程序，加强董事会对执行层的监督;建立强有力和具有问责制的执行机构，建立由所有者主导的经理人员薪酬激励体系，在规范证券市场的基础上加强对上市公司的监管。
    第三，强化国有企业集团公司监事会功能，内部组建审计监控总部，作为集团公司进行出资者监督的职能机构，其主要职责:代表集团公司，向其全资子公司派出监事会，对监事会的监督业务进行组织领导和控制，并向集团公司股东大会报告全资子公司监事会的监控情况;代表集团公司向其控股，参股子公司股东大会下设的监事会派出监事行使出资者监督权，协调，指导控股，参股公司监事会的监控活动对控股参股公司董事会履行经济责任的情况加以监督和评价，并向集团公司股东大会和监事会提交监事审计报告。另外在集团公司董事会下设审计委员会，其主要职责.向全资子公司派出审计委员会，或向控股，参股子公司董事会派出独立董事，站在法人所有权的立场上，对总经理层履行经济责任情况实行监督与评价;
    再次，要形成企业外部对经营者的有效监督约束。主要是形成包括商品市场、经理人市场和资本接管市场在内的有效的市场监督约束。因为，经营者经营的好坏，最终体现在企业产品及劳务能否在商品市场上实现“惊险的一跳”;经理人市场的存在，可使能者上、庸者下，对经营者形成了巨大压力;企业经营越差，其价值越低，越容易被其他企业收购兼并，企业经营者也就存在着丢失工作和声誉损坏的巨大风险。在这三种市场的约束下，经营者只有努力改善经营管理，才能在激励的市场竞争中立于不败之地。此外，法律制度、新闻媒体、公众舆论、社会信用行业、社会道德等也构成企业外部的监督约束机制。