新经济下地方企业集群升级模式与转换研究

    摘 要：在产业集群演进的背景下，地方企业集群应该如何应对由此带来的机遇与挑战，这些都是企业和地方政府高度关注的问题，也是产业集群研究深化进程中的必然议题。该文从创新的角度出发，提出了企业集群升级的三类模式及其转换路径，并就建立转换升级的测度体系进行了研究，对企业集群正确实施升级决策具有现实指导意义。
    关键词：新经济下  经济价值链  企业集群  升级模式与路径
    在经济经济化和区域化的交互作用下，企业集群已成为区域参与经济竞争的重要方式。然而现实中，不同的集群在发展过程中，表现出来的竞争力并不一样，有的甚至差别很大。一些集群能够不断进行技术创新和结构升级，产品具有很强的市场竞争力，集群保持着良好的发展态势，如美国的硅谷和128公路，印度班加罗尔的电子软件园，台湾的新竹工业园区等；一些集群技术更新缓慢，创新效率低下，集群不断地走向衰落，如美国底特律汽车城等。在此背景下，经济价值链下的企业集群升级已成为区域经济研究的前沿课题与焦点。
    一、经济价值链下企业集群升级的四个方式
    新经济下，由于价值链的不同环节，所蕴含的价值附加值并不相同，融入经济价值链中的地方产业必须沿着价值链不断的进行升级，才能获得持续的发展。总结国内外的研究文献，对经济价值链升级的研究，目前主要沿着两个方向发展。一是提出了经济价值链升级的方式，试图分析经济价值链治理模式和升级方式之间的联系；二是通过详细的实证研究，基于每条价值链的分析，找到能给供应商、特别是给发展中国家的生产商带来稳定收入的升级路径。最具代表性的是Humphrey和Schmitz提出了经济价值链下企业集群升级的四个方式：工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。一般认为，经济价值链的升级依循从工艺流程升级到产品升级再到功能升级最后到跨产业升级这样一条路径。这一升级规律基本上可以通过东亚众多国家工业化进程来加以佐证，其一般遵循从OEA、OEM、ODM到OBM。
目前尽管有关嵌入经济价值链的企业集群升级案例和实证研究比较丰富，但尚存在一个严重的不足。对嵌入经济价值链的集群升级讨论大多呈现标准的形式（从OEM到OBM的单一升级道路），并且具有事后追溯的特征。对Humphrey和Schmitz提出的经济价值链升级的四种方式，其缺点在特定事例中难以区别工艺流程升级和产品升级。缺乏对价值链上具体模式的归纳与分析，尤其是对什么时候升级？如何判断？等具有紧迫性的问题缺乏探讨。
    二、地方企业集群升级的三种模式
    对于经济价值链中地方企业集群升级，Kaplinsky和Morris认为，创新就是一个升级的过程。如果创新率低于竞争对手的创新率，可导致企业获得的附加值和市场份额的下降，极端的情况还会出现“贫困化增长”(Immisering Growth)，因此升级和创新是交织在一起的。Pietrobelli 和Rabellotti[12]认为升级是指通过创新来创造更多附加值的过程。在升级过程中，创新显然不能仅指产品或工艺流程全新的突破，也包括生产有较高附加值的产品，进入有较高壁垒的市场。我们根据企业集群的技术创新与企业集群升级关系出发，将企业集群在经济价值链下的升级的模式分为衍生型、突破型和跨跃型升级三种典型升级模式。
    （一）衍生型升级
    企业集群的衍生型升级是指企业集群以现在所处的价值节点产品为依托，为新的附加值的产品开发搭建一个“骨架”，既可以在当前节点进行成本、质量、性能等一方面或几个方面的部分改进，获得或增强目前环节的竞争优势，实现升级；也可以开发向临近附加值环节攀沿的产品而实现升级。
    实施衍生型升级模式的前提条件是，构成企业集群产品平台基础的技术平台短时期变化不大，企业集群只需识别与跟踪市场需求的变化，根据市场需求的反馈信息迅速调整产品开发与生产。衍生型升级是在原有核心产品平台基础上的派生，因而产品品目间内聚力强，开发、生产、销售技术关联大。充分利用了研究开发的相似性、生产技术的相似性、原材料的共同性、设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果；同一平台构架下的衍生开发模式，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致，因而具有管理上的协同性。如果企业集群新的业务领域与原有业务领域在经营管理上差距很大，则一方面由于企业管理人员要花费大量的时间和精力去熟悉新产品、新业务；另一方面企业决策和管理人员往往习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉地运用到新产品、新业务上，往往造成决策失误的可能性增加；衍生型升级模式可以利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法、共同的企业形象和知名度，因而还具有销售相乘效应。
    （二）突破型升级
    突破升级模式是指企业集群准确预测技术的发展方向，攻破技术难关，跳过产品平台发展中的一个或多个阶段，并在此基础上完成后续的创新环节，占取经济价值链中高附加值环节的一种升级模式。在该模式下企业集群开发出的产品平台与原有的产品和技术相比是非连续性的，是全新的、以跳跃式方式进行的。
    采用突破升级模式的企业集群必须拥有很强的技术情报能力，能够及时了解其行业中研究发展的动向和成果；企业集群必须具有很强的消化吸收和创新能力，能够巧妙地对有价值的技术成果加以利用、改进和提高，迅速研制出更具有市场吸引力的新产品来，才能在新的价值链环节获得生存的空间。突破式升级是企业集群的一种战略性行动，要使企业集群在产品平台转换过程中不失误，必须首先对集群的发展建立长期的规划。面向企业集群核心竞争力的产品平台规划制定了企业集群中、长期发展的目标和意图，在其指导下，分阶段的产品平台目标和措施应运而生，企业集群转换升级也将在其指导下顺利进行。突破型升级的重点在于把握更新升级的时机，做好创新与继承的关系。
    但企业集群的升级换代也会带来转换成本。转换成本是指由一种状态或行为转换为另一种状态或行为所产生的损失和需要付出的代价。企业机群的升级换代的转换成本具体包括：其一，有形资产提前报废损失。当升级后生产新的产品所需的设备、工具、甚至厂房等，与原有产品有较大区别时，为了采用新工艺、生产新产品，就必须拆除或改造原有设备、厂房。如果拆除的设备不能转作他用，就将报废，这种报废往往在其生命周期前发生；其二，原有技术平台、管理平台和信息平台等网络支撑体系的失效。企业集群升级带来的工程技术人员和技术工人知识、技能的更新，产品和工艺流程的变更等，可能导致原有技术平台的失效。升级可能要求对整个社会网络组织结构等作相应的调整，从而导致原有管理平台的失效。企业集群升级可能导致已形成的配套、协作，提供原材料及信息平台失效。
    （三）跨越型升级
    跨越式升级是指企业集群通过突破性创新，实现从一产业链条移向新的、价值量高的相关产业价值链。例如，中国台湾企业从晶体管收音机生产转到计算器又到电视再到电脑监视器以至掌上电脑等的转换过程。不过，这种转换一般都来源于突破性创新。 
    跨越式升级的前提是企业集群产品的核心技术存在重大突破的可能，另外还需要企业集群具备较为雄厚的科研和开发能力，包括进行基础和应用研究的能力；企业集群具有雄厚的资金实力和承担高风险的能力。跨越式升级在企业集群升级模式中最具挑战性，是企业集群努力追求的最高境界，是企业集群获得领先地位的重要手段，但由于其面临高风险和受一系列实力约束，并非对所有企业集群都适合。
    跨越型升级的优点在于有助于企业集群形成后发优势。从一个没落的或者从位于一个价值链低端的产业退出，有利于摆脱困境眼前，以一个全新面目进入一个新产业，可以发挥后发优势，从一个较高的价值链环节嵌入，获取竞争优势。跨越型升级的缺点主要在于其高投入和高风险性。首先，从当前的低附加值产业撤退出来，必然会存在较大的转换成本；其次进入新产业还需要强大的技术、资金做后盾；再者，进入新产业，还存在该产业的进入壁垒的障碍。鉴于此，跨越型升级属于难度最高、也是最困难的一种企业集群升级模式，并非所以的企业集群都有能力从事这类升级活动。高风险伴随着高的收益，如果跨越型升级获得成功，其盈利将是巨大的。它不仅是领先企业集群保持其领先地位，同时还是落后企业集群获得领先地位的重要手段。