管理约束对企业成长影响研究

　　在管理上，家庭式的管理成为主导，主要部门管理人员都是由家族人员控制，公司的组织架构很多时候只是一个虚设，很多事都是由郭立文一个人拍板，亲历亲为。而在股权上，哈慈高管极少拥有公司的股份，这直接对公司的管理层的积极性造成了严重的打击，治理结构比较脆弱，这两方面的因素最终使得在公司的核心高层相继辞职。哈慈作为一家民营企业，集团组织结构并不是很清晰，母子公司之间股权结构复杂；作为家族企业，在关键问题上，总裁的控制力度大过董事会，股东大多学历较低。所以，哈慈集团的组织结构是典型的U型职能式集权结构。很明显这种直线职能式的集权导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大，不利于企业对多元化下各个业务的把控，这也成为哈慈多元化发展的障碍。
　　3.3.2 营销组织结构
　　21世纪的市场进一步分裂，细分市场的差异性逐渐增大。对于面向终端消费者的企业，以供应链为主导的分销结构已经无法适应市场发展，以目标市场需求为出发点的“市场物流”正成为企业成长的关键组织形式。根据该理论，企业应当首先识别目标市场消费者的需求，并反向设计供应链计划，同时建立满足市场需求的基础结构，从而执行和控制原产料和最终产品从初始阶段到满足消费者需求进而盈利的过程。
　　在哈慈的营销模式中，营销流向与市场物流方向相反，终端消费的反馈信息无法有效地传递到企业，这也是阻碍哈慈持续成长的弱点。这种违反现代营销组织核心理念的组织结构，从企业自身产品出发建立设计、生产、分销组织，忽视产品研发和营销管理、注重广告推广策略的营销结构注定了哈慈不会走远。
　　综上所述，哈慈的组织结构严重的阻碍了哈慈的多元化进程：从哈慈的内部治理结构看，家族式治理相当脆弱，U型职能式集权结构导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大；从营销结构分析，违反现代营销核心理念，过度依赖广告而轻视产品研发和营销管理的营销结构难以获得持续的盈利能力。
　　4 哈慈集团管理约束对其他企业的启示
　　4.1 终生学习和持续的企业家活动，积累有效“企业家资源”
　　企业家学习专业知识，相当于投资于“企业家资源”，有助于形成企业家的独有的价值判断，增强对相关信息的敏感度，进一步推动自身的能力。企业家活动就是企业家发现和选择市场机会，并利用企业内外部资源去实践这种机会的过程。在持续的企业家活动中，企业家的心智也在成熟和完善，从而进一步地提高企业家的能力。因此，终生学习和持续的企业家活动，正是企业家能力形成的关键。
　　4.2 根据企业自身的目标和资源情况，合理制定多元化进程
　　企业在扩张的过程中，必须有足够的实力、充分的资源和必要的人才作保障，否则企业就无法持续成长。扩张要基于自身差异化的资源禀赋的比较优势，协调管理资源和企业的扩张步调。企业扩张中，把握多元化的程度就成为企业成败的关键。企业要确保成功增长，首先对企业的可承担的成本、经营管理水平、资本量有清楚认识，确定企业整体扩张程度。发展新的产业要充分考虑投入成本是否在企业的承受范围内，及时加强各个部门之间的整合，在增长的同时，控制成本，增加收益。
　　4.3 合理构建企业组织结构，以更好地适应环境变化
　　野中（Nonaka）认为隐性知识构成了人类知识的源泉，而组织的认知导向管理，则是推动组织内个体把隐性知识转化成显性的、可供交流使用的知识。在知识转化过程中，社会交流、构建共同认知机制，对企业认知、学习能力起到决定性影响。面对企业管理约束机制对组织结构的客观要求时，企业更多的是加强内部纵向层级之间的交流，将个体的知识、观念与组织的发展理念相结合，形成一种开放、创新的组织文化，“诱发性”的做出战略调整，这不仅是实现管理系统自我控制的思想基础，也是应对环境变化、提高管理效率的重要保证。
　　参考文献
　　［1］［英］多纳德•海，德里克•莫瑞斯.产业经济学与组织［M］.北京：经济科学出版社，2001.