企业集团风险形成机理研究

　　3、集团管控模式选择风险形成机理。集团管控模式主要有战略控制型、财务控制型与经营管控型等模式。下属企业所处行业、背景、发展状况与外部竞争环境之间存在比较明显的差别，不同的集团对下属企业采取的控制模式不同，如果集团所涉及行业多、领域宽，企业集团实行经营管控型模式，那么集团的下属公司在生产制造、流通过程中会严重按集团总部下达指示来运行，也由于集团总部与其下属公司的信息不对称，往往会有下属公司不能够充分利用自己公司资源或者超公司负荷地去完成总公司任务的情况，最终会因为错误模式的选择使上下公司都有怨言，不能够团结一致地达到集团的目标。
　　4、集团公司治理风险。公司决策主要在于董事会和高管层，如果董事会人员专业、数量等的安排不合理，就会引起对公司决策的偏差，从而影响整个集团的经营与发展；对高管层的激励不合理，则会使得高管层注重近期利益，提高集团近期业绩，达到保职加薪的目的，忽视集团整体利益，不能够为企业集团谋求更长远的利益，因而产生了风险。
　　5、企业集团人力以及文化风险。集团公司特殊的组织结构决定了其人力资源管理的复杂性和多层次性，企业集团当中员工的知识、文化背景差异大，企业集团员工的不同文化之间的冲突，集团的管理跨度大，调动员工、派遣子公司经理困难，对各个职位集权分权的适度难以把握，这些都能够导致集团各个公司的员工在合作时不是从集团整体利益着想，而是从自己公司的成本利益来想，没有使之共同向前的文化，企业集团的队伍庞大，对于集团人员的选聘、激励、考核不到位等都会引起下属公司之间的矛盾，从而使得公司之间互相竞争、互相猜忌，无法顺利完成集团的经营总目标。
　　6、集团绩效考核风险。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如果企业集团没有合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，那么企业集团对于下属企业的考核难以达到平衡，如果统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，下属企业之间就会出现相互隐瞒、相互竞争的现象，使得企业集团的组成失去意义，集团也达不到协同的目的，也会因此业绩下滑，企业文化无从发展，给外部投资者带来不稳定的信息。
　　
　　四、结论及建议
　　
　　企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。近些年，我国的企业集团数量也呈上升趋势，在企业集团发展过程中，集团的风险不可小视，企业集团应当最大限度地防止或者避免损失，不断应对集团内外部各种环境的变化，进行有效的风险防控，提高集团的抗风险能力，最终获得企业集团的整体发展。
　　（一）根据企业可能发生的各项风险设计一套合理的风险预警系统，根据企业的实际情况通过对集团公司治理风险进行实时的动态监测和评价，就能够及时的掌握集团公司风险等级的变化，而采取相应的预控对策。
　　（二）适当地进行风险转嫁。可以在经营风险发生之前向保险公司投保，向银行、政府等机构转嫁。向其他企业转嫁最常见的方式主要有：工程转包、债权转股权，还有主动请求其他企业并购集团公司的下属业务或公司，或者进行下属公司托管等。
　　（三）对预期可能发生的各种风险损失，按一定的比例预提一定的专用基金，用于风险发生后的自我补偿。

　　主要参考文献：
　　[1]杨华江.集团公司战略风险管理的理论探讨[J].南开管理评论，2002.3.
　　[2]王吉发.企业集团风险形成机理与预警研究[J].统计与信息论坛，2005.7.
　　[3]裴中阳.集团公司运营管控[M].广东：广东省出版社，2004.4.