试析企业外包风险控制

　　【论文摘要】本文介绍了企业外包的概念，论述了外包引起的风险以及对企业可能造成的影响，并指出了相应的控制措施。 
　　【论文关键词】外包；风险；控制 
　　 
　　随着科学技术的飞速发展，经济越来越趋于全球化，市场需求趋于多样化。企业的关键性资源正由资本转变为信息，知识和创造力。技术方面的日新月异，知识更新的瞬息万变，使得企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。许多大公司都在改变传统的做法，将那些能够由外部力量完成的事情，尽量交由他人去做，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。这就是外包。 
　　一、外包 
　　外包主要指的是跨国公司等大型企业，甚至开始包括一些具有战略眼光的中小企业，它们将整个生产活动进行价值链分解，主要致力于研究开发和市场营销等价值增值较高的核心部分工作，而将附加值低的直接生产环节对外承包出去，以节约成本，提高效率并集中精力于自身核心竞争力的塑造与提高。从国际分工的角度来看，企业通过外包可以实现全球范围内根据不同国家和地区的市场需要来配置资源、组织生产，使企业在不进行厂房和设各等绿地投资的情况下低成本地扩大生产能力，也使发达国家的企业在资本投入没有增加的情况下将发展中国家的劳动力和厂房设备等资本投资扩大到自己的统一组织和调配之中，实现资源在全球范围内的优化配置。可以说，外包已经成为价值链上不可或缺的一环。但是，正如所有的事情都具有两面性，企业外包对企业造成很多风险。外包不是一贴万能药，不管是对于发包企业还是承包企业，外包都存在很多潜在风险。 
　　二、企业外包的风险 
　　对于承包企业来说，外包的风险主要就是创新能办的下降。而对于发包企业来说，风险主要有： 
　 （一）控制力风险 
　　企业将非核心业务外包，易使企业失去对于相应产品或服务的控制，给企业的正常生产带来不确定性。K—Mart通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在与沃尔玛的竞争中落败。发包企业若选择单一外包提供商，虽然交易成本低，但是易让外包提供商处于垄断地位，从而削弱发包方的控制力；若选择多个外包提供商，包方可能因为利益冲突而产生内耗，从而恶化外包关系，增加外包管理成本。由于外包企业法人的有限理性(即主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点)将造成两个不可避免的结果：首先，既然理性是有限的，那么企业管理层在进行外包决策时就不可能面面俱到，保持超然的客观性。企业可能受限于管理层的知识和个人背景，而做出一些不明智的决定。其次，契约的不完善性。企业所面临的经营环境充满了各种不确定性，企业不可能搜集到所有与外包契约安排相关的信息，更不可能预测未来可能发生的所有变化，从而无法在签订契约前把这些变化讨论清楚，写入契约条款中。契约的不确定性既增加了外包的事后成本，也在客观上助长了承包商的机会主义行为。在选择承包商阶段，企业与承包商之间存在严重的信息不对称，承包商可能出于私利，刻意隐瞒自己的信息，或刻意向企业提供虚假、歪曲的信息以谋取自身更大的利益。这种外包业务发生前出现的信息不对称导致了逆向选择问题，即企业可能放弃优质的承包商而错选较差的承包商，从而造成外包收益达不到企业预期的要求。 
　 （二）安全性风险 
　　企业外包使其他组织有可能接触到一些敏感的企业信息和资料，造成商业机密的泄漏，增加了安全性风险。合作企业若不愿信息共享，则外包企业与供应商之间会产生信息沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等信息不对称。但信息共享又会增加企业风险成本，企业可能会由于服务供应商的“不忠”而导致企业信息资源损失，核心技术及商业机密泄露，产生信息泄漏风险。尤其是在研发外包战略中，随着研发能力越来越强，技术开发利润率萎缩，外包提供商很有可能独立地开发产品，成为外包企业有力的竞争对手。同时，外包企业也有可能因日益依赖外包提供商的技术创新，而失去自己的创新动力。 
　 （三）情绪资本方面的问题 
　　其一，业务外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的业务流程重组，这个过程很可能对职能部门的业务及员工的生存产生影响，如被外包的业务部门目前从事的工作很可能会被第三方所取代，一些员工可能被解雇，会给企业员工带来威胁感。这种危机意识作为双刃剑，既能促使员工加强学习，增强自身实力，却又易使员工丧失对企业的信任感、归属感与责任感。企业决定将哪些业务外包以及如何外包，都会给员工带来重大影响：一方面，不稳定的状态会影响员工的工作情绪，降低工作热情，进而影响其对企业的贡献度：另一方面，不安定的情绪会影响团队合作，给人员管理带来困难。因此可能遭到企业内部员工的抵制，从而对企业正常的生产经营产生负面影响，这对企业的管理者来说意味着一个非常大的风险。其二，就消费者而言，如果企业将过多的环节外包出去，会影响品牌在消费者心中的形象，使其对产品或服务的可靠性产生怀疑，降低了消费者对其的信任度与忠诚度，从而影响企业的市场占有率。 
　 （四）文化融合方面的问题 
　　在外包战略尤其是全球外包战略中，文化差异可能使企业间产生不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。从权利分配角度看，企业文化分为四类：权利导向型文化、角色导向型文化、任务导向型文化与员工导向型文化。在外包过程中，发包方与承包方的企业文化以及社会文化背景不同，管理风格和行政制度也各不相同，各自的价值观取向也不相同，合作企业之间的文化冲突随处可见，会给文化整合带来困难，增加避免文化冲突所需的管理成本。因此，在外包合作中，双方企业合作的过程是两种企业文化冲突，调整和适应的过程。