质量危机下中国企业的问题分析及应对思路

　　3． 质量是企业利润的来源。很多企业认为追求质量意味着高成本，意味着花一大笔钱去培训员工，去改善生产流程，去对付难缠的客户。这其实是认识上的误区。质量就是符合要求，不仅满足消费者的要求，还有企业内部上下游客户的要求。如果我们在系统运行的每一个环节都符合要求，就不必浪费大量的财力人力去纠正那些不该犯的错误，无需费力推销次品、滞销品。企业成本不是增加，而是大大降低了。Crosby说：“质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就做对了，因没有返工而节省下的每一分钱，都会列入会计报表‘利润’这一栏”。（Crosby，2006）
　　4． 质量是企业战略实现的保障。质量管理的最终目的是防范和消灭一切可能的系统缺陷。无论是总成本领先战略中对成本控制的严格要求，或差异化战略中对技术领先的能力要求，还是目标积聚战略中对二者的组合要求，都离不开企业对产品和服务质量的不懈追求。只有秉持“第一次就把事情做对”的精神，从生产服务的每一环节入手，寻找不断改进的机会，才能以最经济合理的方式把握稍纵即逝的市场机遇。从企业发展战略的角度看，质量意味着追求长远利益，实现企业总体效能和社会效益的最大化。
　　
　　四、 发达国家质量管理发展之路
　　
　　与我国产品质次价廉形成鲜明对比，日欧美等国的产品总是与高品质、高科技、高价格联系在一起，其先进的生产技术与管理水平成为世界各国学习模仿的对象。实际上他们的质量管理发展之路也是曲折的，值得我们借鉴和思考。
　　工业时代之前，产品质量主要靠手工操作者本人控制，因此被称为“操作者的质量管理”。真正意义上的质量管理始于20世纪初的美国，以泰罗为代表的科学管理运动导致质量检验职能的出现，由工长及专职人员对产品质量进行把关，又称为“检验员的质量管理”。 1924年，休哈特提出控制和预防缺陷的概念，成功地创造了“控制图”，使质量管理推进到“统计质量控制阶段”，并在二战期间的军工生产中得到广泛应用。
　　二战后，科学技术日新月异，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型精密产品的出现，要求人们运用“系统工程”概念，将质量问题作为一个有机整体加以综合研究。Deming博士提出了质量持续改进的观点以及著名的“戴明十四法”。1961年，Feigenbaum出版《全面质量管理》一书，首次提出全面质量管理的概念：“是为了能在最经济的水平上，在充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”（Feigenbaum，2002）。
　　不过质量管理理论并未在发源地美国得到重视，而是在遥远的日本首先开花结果。二战之前，日货也曾是质量低劣的代名词。战败后的日本百废待兴，特别希望通过学习西方先进生产与管理技术复兴强国。因此戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被迅速传播，还创造出一系列全面质量控制（TQC）管理方法，如：JIT——准时化生产、Kanben——看板生产、Kaizen——持续改善等等。TQC使日本企业的竞争力极大提高，日产轿车、家用电器、电子产品等迅速占领国际市场，促进了日本经济发展。
　　战后初期的德国，假冒伪劣产品也是屡见不鲜，政府被迫出台了《反不正当竞争法》、《反限制竞争法》等一系列法律法规来制约市场的无序行为。到20世纪60年代市场供求关系基本平衡，消费者对产品质量的关注逐步提高，质量管理理论和方法才开始得到重视和应用。整个欧洲的情况大致相似。20世纪60年代中期，北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准；1979年，英国制定了国家质量管理标准BS5750。
　　美国的觉醒是在20世纪70年代，高质低价的日本货成功占领美国市场之后。美国人惊叹日本经济的崛起，惊叹日本企业强大竞争力的来源竟是曾被本国创造又遭忽视的质量管理。众多企业开始重新认识并运用质量管理理论和方法，质量大师Crosby提出的“零缺陷”、“质量免费”等管理观念被广泛接受。企业界积极参与，围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期等方面开展质量管理运动，获得很高的经济回报，并催生了一系列新的管理方法，比如：六西格玛（6σ），并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等，对全球质量管理运动起到推动作用。
　　
　　五、 当前形势下我国企业质量管理的几点建议
　　
　　回望发达国家质量管理发展之路，高质量高效益并非天生，日欧美各国在发展初期也经历过质量之痛，有过对质量管理的种种误解，质量问题的解决也非朝夕之间。但我们今天所面临的全球化竞争更激烈，消费者的要求更苛刻，企业生存发展的压力更大。中国经济要率先从危机中复苏，中国企业要安然渡过经济的寒冬，必须立刻改变低质量高消耗的发展模式，通过强化质量管理，提高产品质量，降低质量成本，降低能源消耗，提高企业效率和社会效益。
　　1． 强化质量意识，从企业高层管理者做起。管理层首先要改变对质量的错误认识，正确理解“质量即符合要求”的基本涵义，明确自己在质量管理中应负的责任。只有高层领导真正认识到“质量是企业生存的根本”，企业才可能以追求质量为目标，以客户需求为生命，认真学习科学的管理思想和方法，对企业系统缺陷进行持续不断的改进。也只有管理者的真正参与，才可能制定出符合要求的工作标准，努力消除系统缺陷，带领企业走出质量难题的泥沼。
　　2． 加强员工培训，真正做到全员参与。质量管理是系统工程，涉及生产服务的每一个环节，而不仅仅是领导者和质检部门的事。通过有目的有计划的质量培训，让员工认识到质量管理的必要性和科学性，掌握质量管理的方法和实现途径，特别是明了自己在质量管理活动中可以为企业做出怎样的贡献。全体员工积极参与的质量活动，才是最贴近客户和市场，最持续可行的。我们应该摒弃那种口号式、运动式的浮夸做法，紧紧围绕客户需求和员工利益，把员工当作最宝贵的资源，尊重他们的技艺和本领，倡导勇于提问敢于创新的宽松氛围，真正实现全员质量管理。
　　3． 运用科学方法，建立有效的缺陷预防机制。“质量是生产出来的，不是检验出来的”——Deming的这句质量名言告诉我们：质量管理的重点是过程控制，是事前预防，而不是事后检验，并且该过程不仅指生产制造，还包括设计、采购、售后服务等产品生命周期的全过程。检查这个过程，找出每个可能犯错误的机会，把缺陷在产生之前就处理掉。Crosby所说的“第一次就把事情做对”和“零缺陷管理”，本质就是通过建立有效的预防机制，提高生产服务质量，提高对客户要求的满足程度，从而降低企业质量成本和社会成本。
　　4． 树立长远目标，持续不懈地改善产品与服务。质量是企业生存的根本和发展的基石。在解决了眼前的问题，走出短暂的质量困境之后，质量管理活动并未结束。因为质量的精髓是“满足要求”，客户和员工的要求是不断发展变化的，所以围绕“满足要求”的改进工作是永无止境的。只有以质量的持续改进为目标，企业在生产和服务过程中才能时刻保持清醒，避免短视行为，将企业和社会的长远利益放在第一位。也唯有这样，中国企业才能创造出真正的中国品牌，走出低质量低效益的发展困境，在世界经济中占领一席之地。
　　
　　参考文献：
　　1. W. E. Deming著.钟汉清等译.戴明论质量管理.海南：海南出版社,2003.
　　2. A. V. Feigenbaum著.杨文士等译.全面质量管理.北京：机械工业出版社，1991.
　　3. P. B. crosby著.北京克劳士比管理顾问中心译. 质量无泪.北京:中国财经经济出版社，2002.
　　4. 郑红军.中国产品质量的综观研究.北京：中国经济出版社,2007.
　　5．张桃生.中国中小企业产品质量研究.西南大学学报，2007.
　　6. 孙思远，吕利平.浅析“中国制造”危机与质量管理创新.当代经济，2008，（5）：92-94.