战略引领企业管理与文化引领企业管理之比较

　　福特公司二十世纪初的愿景是“让汽车大众化”，他对愿景的描述是：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能买得起，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让更多的工人拥有更高的收入。”从福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的文化引领下的企业管理，其愿景目标表达了创始人的抱负与期望，也表达了员工的共同期望。
　　而以下几个公司的愿景则表现出了明显的战略引领的风格，其描述理性而单纯，目标明确、可以实现且易于分解：
　　在2000年成为拥有1250亿美元的公司。(沃尔玛，1990年)
　　改变日本产品在世界上的劣质形象。(索尼，20世纪50年代初)

　　在民用飞机领域中成为举足轻重的企业，并把世界带入喷气式时代。(波音公司，1950年)
　　核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。价值观是组织履行使命、实现愿景的核心准则，是构成企业价值体系的关键。
　　相对于企业使命和企业愿景，战略引领与文化引领下的价值观管理并没有表现出非常明显的差异，但战略引领下的价值观管理更加关注其在战略实现中的作用，如创新、提高效率、团队协作等方面；而文化引领下的价值观管理则更加关注企业发展过程中的关键成功要素、管理经验与管理问题、期望的文化氛围等方面。
　　战略引领下的价值观管理最容易出现的误区是文化与战略的匹配性不足导致价值观被架空，如企业发展战略目标是市场最大化，为实现该目标，企业采取了一些不正当竞争的手段，但企业价值观又提出了“公平”的价值取向，于是价值观变成了空泛的口号，而无法实现文化管理的作用。最典型的例子就是三鹿，其战略决策与价值观“诚信”之间出现了不匹配，而企业决策层选择了以战略为主导，最终导致失败。
　　文化引领下的企业管理解决了文化与战略不匹配的问题，由于战略制定建立在共同的价值取向上，战略实现过程中的决策也是以价值观为决策标准，企业战略与文化高度匹配，文化管理一方面统一了人的意识和信念，另一方面指导了企业管理的各个层面，如以怎样的态度看待员工、以怎样的角度看待人、以怎样的方式激励(约束)人等，正如霍夫斯坦德所说：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果却是坚实的。”
　　沙因将企业文化划分为三个层次，由外及内依次为表象、表达的价值和基本假设。他认为，文化是深层次的，对文化的认识不能仅仅停留在表面现象，必须了解哪些起作用的文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。基本假设，即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化决定了特定文化环境中，人们判断事物的标准、习惯了的方式，决定了企业中什么是可以接受的，什么是不可以接受的，属于企业文化的核心。
　　而战略管理的文化学派的最重要的观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，即价值观在整个战略管理过程中具有基础作用和指导作用。
　　可见，沙因所倡导的文化引领下的企业管理基于基本假设而存在，更加利于人心的统一，同时也容易被负面的基本假设所影响；而战略引领下的企业管理在刚性管理方面更加明显，更容易步调一致，但文化作为战略实现的重要手段而非决策思想，其凝聚力方面则弱于以文化为统领的管理模式。