国企管理改革的希望之路

　　第五,经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力,不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理,所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性,强调对绩效管理者的全程培训和督导,以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来,在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时,管理和考核的客观性及有效性明显改观。
　　第六,经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力,突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调查。而KPI管理模式基础上的员工薪酬结构大多简明合理,员工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能与市场标准接轨。基础薪酬较低而绩效薪酬较高,正是这些企业的共同特点。这样一来,就能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用,有力支持企业的核心价值导向,促进各级人员积极改善自我绩效。
　　KPI管理模式与经济责任制相比表现出极大的优越性,它对于国有企业增强核心竞争力、保持长期稳定发展以及管理基础的全面升级改造意义深远。从某种意义上说,推行KPI管理模式是当前国有企业管理改革的希望之路。
　　倪楠,男,1968年4月出生,汉族,北京理实佳训管理顾问有限公司高级管理顾问,劳动部第一届薪酬与激励国际研讨会特约培训师。曾为国内多家医药食品企业、电力企业、航空工业企业、消防工程企业和智能建筑企业提供过组织文化、组织变革、基于战略的人力资源开发管理等系列解决方案和专业培训,受到客户广泛好评。
在中国国有企业管理发展史上,经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制,在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现,它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩,适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此,经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。
　　然而,随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快,市场经济体制得到确立并逐步走向完善,国内经济环境和人文环境日新月异,客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升,经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。
　　KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸,它以企业年度目标为依据,主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式,自1999年正式引入我国后,受到国内企业界普遍的关注和欢迎,一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。
　　相对于经济责任制而言,KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:
　　第一,经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素,未能给予充分的重视。相反,KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外,内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来,企业管理的关注点就被大大拓宽,职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度,企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。