ERP的成功要素——广州Adar公司实施案例
三、ERP应用与BPR案例：Adar公司ERP正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。Adar公司作为集团公司的独立核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。Adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，Adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；
2．成品库保管员根据采购订单
交货日期，组织监督成品送货，ERP系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；
3．送货人员追踪集团公司的入
库单，成品保管员核对移库单及入库单后交Adar公司财务；
4．财务根据入库单建立销售订
单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。
理论上成品供应及财务结算流程
是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。
2．移库单与采购订单不一致，
导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回Adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。
3．当成品仓库账面数据不准时，方，BPR是有效解决这些矛盾的管理思想；ERP包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解ERP的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制ERP的应用，作茧自缚。
ERP不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；ERP是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给Adar公司过账开票。
探讨分析：Adar
公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为Adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了ERP核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过ERP得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。
完善后的成品供应及财务结算流
程如下：
1．根据集团公司采购订单，Adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；
2．Adar公司生产完成后，物流
部根据ERP系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；
3．将对应的交货单、入库单交
财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。
在通用ERP系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。Adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。
管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的ERP系统匹配；
ERP包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用ERP需要认真思考的问题。企业应用ERP系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地·点滴·帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；
第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了领导的工作，领导自己则高高在上发号施令，他们不会对领导的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
这便是英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，在其所著的《帕金森定律》一书中所阐述的机构人员膨胀的原因及后果。
