基于组织成长的企业集团财务管理模式选择研究

　　3.2 营运资金和收益分配管理
　　子公司可以自行决定营运资金的数额、结构。这样有利于子公司根据其具体经营情况,灵活运作,减少市场交易成本和财务管理成本。但在营业周期末,应向母公司递交营运资金的使用情况报告。
　　子公司可以根据第二年扩大生产规模或者研发新技术资金需要,在母公司审查通过的基础上,将本年度收益的一部分留作扩大生产或进行研发新技术的费用。母公司应从量的方面下放权限,从质的方面严格授权批准制度。
　　这种分权模式可提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性,缩短决策周期,但不利于企业集团各成员间资源的最优配置,为此核心集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。
　　
　　4 协调、合作阶段——集权与分权适当结合的混合式财务管理模式 　　
　　协调阶段的企业为加强对事业部的指导和控制,在企业总部与事业部之间应建立集团部,使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收,并在总部设立监督部门控制和检查各集团部经营战略；进入合作阶段,随着科学、规范的管理制度建立,维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外,更主要的是企业文化的牵引和凝聚。所以,这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性,引入社会控制和自我约束新概念,成立任务小组和矩阵式组织结构,将企业重要权力再回收到企业高层管理者手中。这一阶段应建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式,强调分权基础上的集权。具体而言有如下两种：
　　4.1 筹资、投资管理
　　从战略、持续发展角度看,集团的筹资、投资应集中于集团母公司。这是因为企业集团还处在一个实现质的飞跃阶段,而要实现这种飞跃,就要求涉及企业集团整体发展的财务决策由集团母公司行使。母公司凭借核心优势可以更容易筹集到集团发展所需要资金,站在更高层次决定筹资数额和方式及长远规划。子公司可提出投资项目报告及可行性分析,由母公司根据战略发展需要最终决定是否投资该项目。这样既可发挥子公司积极性,又可减少完全集中决策的盲目性并减少实施过程中的协调成本。
　　4.2 营运资金和收益管理
　　营运资金采用分权管理模式,但要由母公司进行监督。子公司在营业周期末向母公司作财务报告,母公司以监督的方式进行控制。这就要求企业集团建立完善的内部审计制度。
　　就收益分配而言,由于具有强大的企业文化牵引,在收益分配与管理上做到公平就可最大限度地激发员工的工作积极性,实现企业价值最大化。
　　这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式不足,只有在力争做到“集权有道、分权有序、授权有章、有权有度”的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。
　　
　　5 基于外部环境影响的三种模式间转换
　　
　　一般来说,企业集团发展的这几个阶段是企业变革的必然进程,不可逾越。因此,企业集团必须认清自身所处位置,积极主动、分阶段脚踏实地进行财务管理模式转换。在转换过程中还要注意：①客观性原则。企业集团的管理者应站在战略高度,保持头脑清醒,客观地分析企业所处阶段。切忌盲目跟进脱离实际,影响企业的整体竞争力；②前后衔接原则。企业发展的各个阶段是连续的。因此,财务管理不同模式之间的转换也应是前后衔接渐进的过程；③以人为本原则。人是管理活动主体,人的素质决定企业素质,只有通过改革最大限度调动每个员工积极性、创造性,才能实现职工的个人价值与企业价值的有机结合,使职工与管理者同心同德为企业发展服务。
　　任何事物的发展都是内因和外因共同作用的结果。所以,企业集团在重视内部管理体系建设的同时,必须放眼市场,重视对理财外部环境的分析研究和反应,因为有什么样的理财环境就会产生什么样的财务管理模式,从而及时采取财务扩张或财务紧缩等战略决策。
　　
　　参考文献：
　　［1］厉以宁,曹凤歧.中国企业管理教学案例［M］.北京：北京大学出版社,2006：7-8.
　　［2］汪中兴.财务管理［M］.北京：经济科学出版社,2008：9-10.