试论企业集团财务管理模式及其构建

　　三、企业集团财务管理模式的构建
　　
　　目前，我国企业集团正处于发展初期，各成员企业在资金配置和市场定位等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，实行完全的分权管理的条件还不成熟。因此，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权。笔者认为，作为企业集团财务管理部门，应具备以下功能:投资中心功能、价格转移中心功能、成本预算与控制中心功能、融资中心功能、合理避税中心功能和避免汇率风险功能。构建相对“集权式”的混合型财务管理模式可以采用以下措施和方法：
　　通过必要的财务制度加强资金管理。首先，针对目前企业集团出现的子公司私自开户截留现金的问题，集团公司应加强对子公司开户的控制，集团财务部门统一管理子公司在银行开户。其次，为使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，必须清楚认识集团现有资金能力及融资可寻求的资金来源等。对于集团财务部门而言，必须随时掌握每一时期可以运用和必须支付的现金。再次，母公司应在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。
　　建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务，才能使子公司按照其确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理的实现方式多样，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
　　推行全面预算管理，实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于母公司和子公司明确各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了实现对子公司的财务监控，依据产权关系，母公司可以以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监，子公司根据自己的财务开展情况，再设立自己的财务主管。
　　应用财务管理软件，实现会计集中核算和控制管理。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务管理软件，条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值最大化的最终目标。
　　
　　结论
　　
　　由于生产经营、组织机构、财务运行模式等方面存在的差异，集团企业管理日趋复杂，发展过程中呈现出不同的问题。本文从现实情况出发，通过分析现在企业集团财务管理现状，提出了自己对财务管理模式构建的几点看法。
　　
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