基于TOC约束的工程机械行业生产计划管理系统研究

　　３．１．３ＴＯＣ运算逻辑应用
　　约束理论 （Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，简称ＴＯＣ），是以色列物理学家高德拉特（Ｅｌｉｙａｈｕｍ Ｇｏｌｄｒａｔｔ）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（Ｏｐｔｉｍｉｚｅｄ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ， ＯＰＴ）基础上创立和发展起来的。进入９０年代，Ｇｏｌｄｒａｔｔ 又在ＴＯＣ基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（Ｔｈｉｎｋｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ， ＴＰ）工具。因此，ＴＯＣ既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。
　　
　　ＴＯＣ的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。
　　工程机械行业运用ＴＯＣ，是由于ＴＯＣ有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
　　（１）找出系统中存在哪些约束。
　　（２）寻找突破这些约束的办法。
　　（３）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
　　（４）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
　　（５）回到步骤１，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
　　工程机械企业运用ＴＯＣ理论，就是运用ＯＰＴ的9条生产作业计划制订原则，即：
　　（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。ＯＰＴ认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
　　（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
　　（3）资源的利用（Ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）和“活力” （Ａｃｔｉｖａｔｉｏｎ）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
　　（4）瓶颈损失１小时，相当于整个系统损失１小时。
　　（5）非瓶颈上节约开１小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
　　（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
　　（7）转运批量可以不等于１，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。ＯＰＴ把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
　　（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
　　（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
　　ＴＯＣ运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
　　
　　从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
　　工程机械企业的ＥＲＰ计划只能通过ＭＲＰ来解决物料齐套性，因而必须在ＭＲＰ运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
　　３．１．４物料需求计划（ＭＲＰ）
　　主生产计划确认后，系统将会对主计划运行ＭＲＰ，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（ｆｏｒｅｃａｓｔ ｄｅｌｉｖｅｒｙ ｓｃｈｅｄｕｌｅ），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于ＥＲＰ系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
　　
　　３．１．５工程机械行业生产主计划运行模式
　　工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
　　生产主计划经过产销协同确认后，ＭＲＰ根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，ＥＲＰ系统将发布一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
　　根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
　　生产顺序控制系统 （Ｓｅｑｕｅｎｃｅ Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ， 简称ＳＣＳ），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成ＪＩＴ配送指令。在ＪＩＴ配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
　　配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
　　根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
　　在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
　　整机生产完以后，凭ＥＲＰ系统中的发货单，将产品发运给经销商，ＥＲＰ系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。