浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式

　　 三、组织中人力资源柔性管理模式的建立及运用
　　（一）建立柔性的组织结构
　　传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。
   （二）实行柔性的组织管理
   在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐的工作环境。同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。
　（三）制定柔性的绩效考核指标
   目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。
   （四）建立柔性的激励机制
　　传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。
   （五）健全全员培训制度
　　传统的组织培训方式比较类似于传统的中小学学校教育，即“填鸭式”的灌输型培训方式，培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加，但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往最后都流于形式，白白的浪费了人力、物力和财力。当今时代，建立一支高素质的员工队伍是实施人力资源柔性管理模式的关键。现代组织发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代科学管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。一个人力资源柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。 
　　总之，组织中人力资源柔性管理是一种内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的新型管理模式，更注重员工的主动性、积极性和创造性。但人力资源柔性管理并不排斥刚性管理的成分，而是对传统组织中的人力资源管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。只有这样，才能让组织中的人力资源发挥出更大的作用。