房地产开发项目工程管理难点剖析

　　3 工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作。
　　工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。
　　3.1 工程总分包管理难协调
　　工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行；对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。
　　3.2 甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。
　　对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性。
　　3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
　　在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
　　4 开发商应重视对供方资源的整合和管理。
　　对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。
　　开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。
　　有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。
　　5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理。
　　开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。
　　甲方供料的范围、交接方式要计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采保费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
　　总之，归纳影响工程建设进展的主要因素来看，开发商项目管理的主要难点有：首先，开发商决策阶段的市场可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，不重视工程收尾阶段，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不当。开发商只要制定成熟的房地产开发工作流程，编制其实可行的项目开发组织设计，建立与之配套严密的组织和制度，进行规范运作，并围绕项目管理工作任务，加强各流程阶段工作的计划性，注重预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。