企业持续成长的管理逻辑：创业管理与传统管理的融合

究的样本公司范围内，那些取得卓越绩效的公司就是那些在创业管理方面很出众的公司，但他们在行政管理方面的表现却没有一致性。两次实证研究对比显示，29％的公司继续保持了很高的增长速度，46％的公司的增长速度变得缓慢但仍然存活，25％的企业已经瓦解。这三种公司的行政管理的平均分数都是一样的，这意味着目前在行政管理方面的良好成绩。
　　
　　三、企业持续成长的管理逻辑：两者的融合
　　
　　在企业的形成和成长过程中，创业者的创业活动创造了产品和服务，管理者则围绕这些产品和服务通过管理职能来建立组织的竞争优势。创业管理使企业不断进入新的成长过程，而传统行政管理则可能帮助企业建立和巩固竞争优势，两者的融合才是企业持续成长的最优管理逻辑。
　　1　两者的融合可以更好地适应新竞争格局。20世纪90年代出现了一种新的竞争格局，这种新的格局对竞争优势的原有模式形成了威胁：企业内外充斥着大量的、根本性的变革；某个企业的竞争优势不再是相对稳定的，而是瞬息万变的；制定和实施战略决策的速度和标准发生了变化；产品生命周期大幅缩短(Hitt，Keats和MeMatie。1998)。
　　新的竞争形势对企业成功与否产生了决定性的影响。企业必须在三个方面有所作为：一是在某种环境下抓住现有的市场，而在另外一些环境下创造新的市场；二是从缺乏进取心和变革精神的竞争者手中夺取市场份额；三是抓住公司现有的顾客、资产，甚至员工(Hamel，2000)。因此，创业管理与企业成功就更紧密地结合在一起，富有创业精神对于新兴企业或已定型的企业来说都非常重要(Bettis和Hitt，1995)。创业精神的理念代表了一种对经营模式和机会的思考方式，代表追求利益和不确定性的行为方式。这就要求那些目前主要依靠传统行政管理的企业必须改变管理模式，重视创业管理，并促进创业管理与行政管理的融合。
　　2　两者的融合可以更好地保持创新力与控制力的统一。爱迪思在其生命周期模型(PAEi)中提出“企业成长与生物体的老化一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来体现的”，企业家要面临四种决策角色：执行任务(performance)、行政管理(administer)、创业精神(entrepreneurship)、整合(integration)。在企业成长过程中，创业职能(EI，包括创业与整合)与传统管理职能(PA，包括执行与行政)各有侧重点，共同促进企业的成长。创业职能关注于企业的长期绩效，而传统管理职能关注于短期的控制需要。由于企业成长不同阶段面临的任务不同，创业职能与传统管理职能的结合更好地反映了成长的需要。在盛年期和稳定期，由于两种职能结合得最好，企业既实现了适度的灵活性，又保证了适度的可控性，企业取得了短期效率与长期效果相统一的结果。正如Drucker(1999)所指出的，“管理和创业是一体两面”，“不懂得管理的创业家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久”。
　　　
　　四、创业管理与传统管理融合的途径
　　
　　对于大多数企业而言，创业管理与传统管理的融合问题，既包括化解二者认识上的冲突，也涉及到如何促进公司内部创业活动，加强创业管理的问题。大多数已定型企业可以通过以下途径来促进创业管理与传统管理的融合。
　　1　改进传统管理方法，促进管理职能“创业化”。现今时代的产品周期大大缩短，企业没有充分时间来不断改善，那么计划、组织等职能的内容就要发生变化。杜邦公司1963年研制了一种可替代天然皮革的新材料——“可发姆”，公司决策层希望它能像公司以前发明的尼龙一样，成为世界性的商品，引发鞋面用料革命，但由于来自同行业的竞争、对消费者需求的变化估计不足、生产成本过高等原因，1971年公司被迫出售技术和设备，最终公司蒙受了1亿美元的巨额损失。失败的原因看起来是“可发姆”产品的计划缺乏灵活性，而实际上计划失败的根本原因在于组织僵化，此时的市场环境已经完全不同于杜邦发明尼龙时的环境，而此时的组织结构仍然与那时相差无几。因此，在复杂的环境下，唯有使组织柔性化，才可能做到计划柔性。而组织柔性的关键在于结构和创新能力，在于不断学习的能力，在于持续提高团队合作水平的能力，在于强调获得信息的时间差，在于让控制更多地变为协同。速度、变革和创新成为企业取胜的法宝。
　　2　管理要素的逐步“软化”。传统管理方法注重程序化和稳定性，而企业内创业注重的是革新和风险承担，将传统管理方法直接应用于企业内创业必然会严重阻碍企业内创业的持续成长性，其结果将是企业的僵化和灵活性的丧失，因此，需要对传统管理方法进行适当调整。在环境简单、秩序稳定的条件下，分工、标准化、职能化有利于提高效率，降低成本，增强竞争力；而在复杂、动荡的创业时代，过细的分工和职能分割，人为地增加了组织内部的复杂关系，强化了部门之间的小集体利益，大大增加了组织协调的成本，弱化了柔性和应变力，降低了速度，不利于竞争优势的形成和发挥。新经济时代，为某个组织工作的人越来越多地不属于这个组织，德鲁克称他们为“契约工作者”。即使是那些全职员工，由于他们大多是知识劳动者，领导与下属的关系从过去的控制与被控制的关系，监督与被监督的关系，转变为合作伙伴关系，管理的方式也从“使唤”到“说服”，从“管理”人到“领导”人，从“反人性”的管理向“回归人性”的范式转变。
　　另外，传统的通过所有权形式实现控制的方式也在发生根本的变化。过去一些大公司或者财团，为了实现对生产要素、生产过程的全程控制，不断实行纵向或横向兼并和收购，目的就是为了实现“所有权的控制”。如今企业更多地采取“外包”方式，“资源外取”，组织的实际规模反而趋向于变小，虚拟组织得到了广泛的应用和发展，企业通过经济联盟来连接上下游之间以及横向经济利益团体之间的关系。因此，控制的方式发生了深刻的变化，从所有权控制或法律控制(以合并收购方式实现)，变成了虚拟、契约和经济控制，也就是在公司外部，通过战略联盟、关系网络组织和合作体等组织形式来实现非所有权的控制，因而“非所有权控制力已成为经营管理的一个重要组成部分”。相应地，道德、伦理、信任、社会管理及文化等新的课题都被纳入到创业管理的范畴内。
　　3　管理方法与工具要不断创新。创业开始于一个混乱的、不连续的和非线性的(通常是特殊的)事件，因此，那些连续的、线性的、成熟的方法大多难以适应创业时代的管理，需要修改和完善。目前的理论工具大都适用于大企业的管理实践，而无法用来指导创业活动。企业的绩效管理，过去更多地采用以事后监督为主的静态方法，在变化剧烈的创业时代，这些方法很难适应环境的变化，因此，一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法——平衡计分卡应运而生，并被广泛使用。平衡计分卡从财务、客户、内部流程和业务学习以及创新等角度对企业进行绩效管理，正成为创业管理的重要工具和方法。再如，DCF(现金流贴现法)适用于大公司的多项目决策，但实际上创业者并没有多个可供选择的项目，所以，传统的DCF并不适用，而一种更为有效的OPM(期权定价模型)被用来管理创业项目，使创业者了解项目特定阶段不可预期事件对整个项目的影响。
　　4　用人的人性化和柔性化。人是经济发展中最关键的要素，无论传统管理还是创业管理，都离不开人。但在对待人的态度和结果上，却存在巨大的差异。传统的人力资源管理是以职务分析为基础，重点是任务、职务和责任，这种管理是偏离人性的管理。传统管理按照职位，将人固定在计划、财务、营销和生产等的不同职能部门，尽管能够较方便地对人实施控制，并提高单个部门的效率，但不利于个体能力的持续发挥。而当知识员工逐步占据主导地位，成为创新、变革的创造者和推动者，老板的知识更多地来自员工之时，人力资源管理正在转向KSA0管理(即基于员工知识、技能和能力并回归人性的管理)。KSAO管理更强调人的创新性、主动性和超前性，更有利于员工的成长和各种新事业的发展。