实施经济增加值考核制度 建立长效激励机制

  
  
    Abstract
   
    The salary allotment system is related to employees’ benefits closely. On the premise that the social benefit is insisted，we should establish the inspirit mechanism effectively.To actualize the continuable development is a big task for the hospitals. And to put EVA into practice， it is necessary to establish a whole system of the EVA salary allotment with the support of the organization and the thought. The organization needs to be reformed， at the same time the position must be appraised and competed. From that，we get the benefits from controlling the cost，exerting the positivity of the employees，and maximizing the hospital’s value.
  摘要：  薪酬分配制度与职工切身利益密切相关，在坚持社会效益的前提下，建立有效的激励机制，实现可持续是改革发展的一大课题。借鉴经验，推行增加值(EVA)考核制度，要从组织和思想上进行支持，配合机构重组和岗位竞聘，准确地进行岗位评价和定岗定级工作，以绩效工资为考核中心，建立完整的EVA薪酬分配体系。实行EVA，有利于控制成本，发挥科室的积极性，实现医院价值最大化。
   
    关键词：  薪酬分配；经济增加值；激励机制
   
    EVA即经济增加值，是单词Economic value Added的缩写。EVA是近年来国外比较流行的用于评价企业经营状况和管理水平的重要指标。医院借鉴企业管理经验，推行EVA，可以从所有者的角度重新定义利润，由于它考虑了医院投入的所有资本，因此能全面衡量医院真正创造的价值，对全面准确评价医院经济效益、实现医院资本的保值增值有着重要意义［1］。我院结合单位实际，积极推行EVA岗效工资制度，深化人事用工、薪酬分配制度的改革，取得了显著的成效。
   
    1  EVA薪酬体系的组成
   
    EVA岗效工资由岗位基础工资、年功工资、绩效工资、EVA超额奖励4个单元构成（见图1）。岗位基础工资是岗效工资的基础部分，它主要体现的是不同岗位的劳动差别，约占总收入的40%。

图1  EVA岗效工资构成示意图

    绩效工资是EVA岗效工资的核心，它是根据员工完成本单位或部门工作任务情况而取得的考核激励工资。它主要体现员工的收入与单位的效益紧密挂钩，并随效益而上下浮动。绩效工资约占总收入的50%。
   
    年功工资是根据员工工作资历和劳动贡献积累进行的工资分配形式，按核定的连续工龄或折算工龄并逐年递增。约占总收入的10%。 EUA超额奖励是根据医院所创造的超额经济增加值部分提取增量工资，对员工实施的奖励。
   
    2  EVA薪酬体系的分阶段实施
   
    实施EVA岗效工资制主要分为四个阶段：
   
    2.1  宣传动员阶段  首先成立领导小组，从组织上保证EVA的顺利实施。实施工资改革，是为建立全面薪酬分配体系、提高核心竞争力的一个重大举措，涵盖了每个层面及岗位，涉及到职工的切身利益，因此，为了改革的顺利推进，我院成立了由院长亲自担任组长的EVA岗效工资改革推进领导小组。担负着推进、协调、指导、意见收集、信息反馈等工作。
   
    其次广泛深入宣传，从思想上保证EVA的顺利实施。院领导要求全体干部带头学习EVA相关文件，医院编印了部分资料，通过宣传栏等多形式，多渠道地将EVA薪酬分配体系的内涵及认真贯彻落实的重要意义传达至每一位员工。通过广泛的学习、宣传与引导，使医院员工真正了解EVA，为医院顺利实施EVA夯实了基础。
   
    2.2  定员定编和竞聘上岗阶段  机关后勤是医院矛盾比较集中的地方，我们调整了组织机构，规范组织流程，并重新核定管理人员编制，精简人员。这些措施有力地促进了用人观念的转变，有效促进了医院管理效率的提高［2］。
   
    其次制定了医院岗位评价因素体系，由“学识程度”、“工作复杂程度”、“责任程度”、“劳动条件”、“环境条件”等五大要素若干子项构成，并编制了岗位目录，规范岗位设置。在核定病床数的基础上，测定医、护、技人员的编制及岗位，做到既真实、准确地反映本科室上岗人员的真实情况，又能挖掘个人潜能、贴近市场。

    
    最后实施竞聘上岗。为配合机构改革，分别对行政、护理人员实行竞岗聘任制［3］。两次竞聘工作充分体现了公开、公平、公正的原则，无论是深度还是广度，无论是对医院体制，还是对职工的观念，都带来了根本性的转变。通过两次竞聘，有6名业务骨干走上了行政管理的中层干部岗位，4名原中层干部落聘，30％的护士调整了岗位。竞岗聘任制的实行也为年轻有才能的骨干人员提供了一个施展才华的舞台。
   
    2.3  岗效工资归级测算阶段  根据岗位归级办法，确定归级区间和归级原则，然后将归级区间和科室总级数公布到各科室，充分征求职工的意见，领导小组对职工反映较大有争议的岗位重新归级，以保证归级工作的公平及严肃性。表1是以临床专业技术岗位为例进行归级和确定工资标准。

表1  岗效工资标准和归级表 

    EVA岗效工资按照行政管理岗、专业技术岗和服务工人岗三大岗系划分，专业技术岗又分为临床、护理、医技岗。为体现同一岗位员工的劳动差别，实行一岗多级，如表1中临床高级岗位有3个档次，3年以内归入低档，3～5年归为中档，5年以上归入高档。
   
    2.4  形成制度，实施EVA阶段  在推进前3个阶段工作的同时，医院相继制定了EVA岗效工资分配改革总体方案及EVA岗位归级办法、EVA岗效工资分配考核办法、绩效工资考核与分配办法，作为医院实施EVA的纲领性文件。科室绩效评价是核心环节，是落实绩效管理的关键［4］，EVA考核最终也要落实到对科室的考核，所以此阶段最重要的内容是EVA绩效工资的考核与分配，可以根据如下公式进行：
   
    绩效工资=M1×（EVAT-EVAT-1）+M2×EVAT（式1）
   
    其中，EVA是指各科室的业务收入减去经营成本和费用后的净值，传统的成本管理只重视明显的成本因素，而忽视了隐含的成本因素如资金成本等［5］，EVA则恰恰弥补了这一点。EVAT和EVAT-1分别是当年和前一年的实际值，M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定科室人员当年奖金时的比重，M2反映了当年值在确定科室以人员当年奖金时的比重。
   
    EVA绩效工资的兑现方式，根据医院年度工资总额预算，按月预付，年终清算。
   
    3  实施EVA岗效工资制度应注意的问题
   
    3.1  坚持原则，绩效优先  坚持公开、公正、公平的原则，处理好改革与稳定的关系，确保改革顺利进行。在明确岗位职责和岗位要求的前提下，使员工的收入水平随效益的好坏而上下浮动，根据个人绩效大小而能增能减，从而有力地发挥薪酬分配的调控作用，达到、有效地激励目的。
   
    3.2  科学测评，准确归级  岗位归级是岗效工资实施的前提，必须实事求是地评价岗位劳动的客观差别和上岗人员的能力差别，根据实际情况对专业技术、行政管理和服务工人岗按不同的专业组织岗位测评和定级，必要时请院外专门机构进行。
   
    3.3  动态管理，薪随岗变  医院实行EVA岗效工资后，年功工资按年调整。职工从高档岗位转低档岗位的，从转岗之月起，执行新的岗位归级；从低档岗位调入高档岗位的，从调入之月起，执行试岗工资3个月，3个月后经考核合格能胜任本岗位工作的，按新岗位归级。
   
    3.4  逐步过渡，减少矛盾  改革后的个人工资收入，应在保证绝大多数员工不低于原档工资的前提下拉开差距。为稳定员工队伍，对降薪的员工原则上保留原档工资待遇2年。同时鼓励降薪员工通过学习培训，竞争到适合自己的岗位。
   
    目前，通过推进EVA薪酬分配制度的改革，我院初步建立健全了以实际绩效为核心的长效激励机制。在分配上，使员工的薪酬由过去的以保障功能为主向以激励功能为主转变；在人才使用上，由过去的稳定人才向有效激励、合理使用为主转变，从而解决不同层次、不同岗位员工的合理收入问题，达到了鼓励员工忠诚医院，积极为医院多作贡献的目的。

    1  杨业祥，黄智斌，徐朝斌，等.开展全成本核算，探索奖金分配改革的新思路.医院管理，2002；4：21-22.    
    2  赵建平.我院行政机构人事制度改革的实践与体会.中华医院管理杂志，2004；8：507-508.    
    3  张居洋，吴建平，鹿均先，等.构建责权利统一的管理运行机制.中华医院管理杂志，2003；19：211-213.    
    4  陈校云，郭泽布，杨霆，等.基于科室绩效评价的医院奖金分配系统变革.中华医院管理杂志，2004；10：631-633.    
    5  关兵，张军，关箭.试论医院的战略成本管理.中华医院管理杂志，2004；4；201-203.