浅谈建设我国医院职业化管理队伍探析
来源：岁月联盟
时间：2017-03-19
建设医院职业化的管理队伍不是单凭靠引进一两个专业的管理人才就可以实现的，它是一个长期的系统的工程，需要对医院的组织结构和各项人事制度进行全面的改造，才能为医院职业化队伍的建设创造一个有利的环境。
3. 1组织结构
在医院传统的组织结构中引人营销部门和人力资源管理部门。随着医疗服务市场竟争的加剧，买方市场的形成，营销将成为医院竞争的重要手段，营销部门对医院发展的意义也将越来越大。营销部门的作用在于宣传医院的形象，策划医院的各类营销活动，为医院参与市场竟争打下牢固基础。医疗行业是一个知识密集型的行业，人才的竟争在医疗市场竟争中发挥着巨大的作用，人力资源管理部门的目标就是为医院吸引和保留关键的人才，增强医院的竞争实力。营销部门和人力资源管理部门的成立将使医院对营销和人力资源管理这两类专门人才的需求增加，也可以促进医院管理队伍的职业化。
2建设我国医院职业化管理队伍的意义
2. 1提高我国医院管理水平，应对市场竞争，迎接挑战
中国巨大的市场潜力一直对国外资本具有难以抗拒的吸引力，特别是在加入WTO。后，外资进人的竞争将愈演愈烈。医疗服务市场已逐步开放，外资医院的出现不可避免，市场竞争将越来越激烈。目前，我国医疗市场上的竞争力量主要有公立医院、民营医院、中外合资合作医院等，纯外商投资的医院尚未出现，但也为时不远。受传统卫生体制的影响，我国公立医院在各项管理制度上越来越暴露出了不适应行业发展要求的严重问题，急需从根本上得到改善和解决。民营医院是我国医疗市场上的新兴力量，机制相对灵活，但其在管理和技术上的先天不足也成为制约民营医院发展壮大的瓶颈。随着人民生活水平的提高，对医疗服务质量的要求也在提高，故外资医院无论从管理、技术上来看，还是从服务上来看，都具有较大的优势。我国公立医院和民营医院要想在竞争中获得一席之地，必须首先从管理上着手，学习国外医院的先进管理经验，增强医院内部的活力。美国医院的院长一般分为两种:一种是经营正院长，为医院的经济效益负责;一种是业务副院长，为医院专业技术服务的质量负责，同时为经营正院长的日常经营决策提供专业方面的建议。美国医院的这种管理方式无疑对我国医院管理人员的职业化有一定的借鉴意义。
2. 2适应医院集团化发展的需要
在激烈的市场竞争中努力做大做强，是医院发展战略的合理定位。在目前的医疗市场上，服务的竞争固然重要，但价格的竞争也不可忽略。医院通过扩大规模，除低成本，可以获得价格上的竞争优势，因而医院集团的出现也就不难理解了。医院集团的分支机构在各个地区的不断渗透，一方面扩大了医疗技术的受众范围，降低了医疗技术开发的人均成本;另一方面也扩大了医院集团的市场份额，扩大了医院的辐射范围和影响力。此外，国外已经出现了一种一体化的医疗保健服务体系，可以为人们提供从基础医疗、急救到家庭保健、康复和临终关怀的一整套连续的、统一的服务，极大地拓宽了医院的服务范围，也使医院的组织结构进一步地复杂化。无论是医院集团还是一体化的医疗保障服务体系，都对医院的管理水平、医院管理者的能力和素质提出了更高的要求。医院管理者将要面临的问题包括医院整体资源的分配和整合、医院发展战略的制定和实施、医院核心竞争力的培育等等。由此可见，不加快医院管理人员的职业化进程，就将无法满足对医院管理工作的这一系列要求。
2. 3避免医学人才的浪费
临床医学专家向管理岗位晋升有一定的合理性，因为医院管理要求具备医学专业常识。但是，优秀的医学技术人才不一定能成为优秀的管理者，管理不但具有较强的专业性，同时还是一门艺术，需要较多的创造性和逻辑性思维。临床医学专家长期接受严谨、客观的医学专业训练，已经形成了一定的思维习惯，在思维特征上与管理的要求有较大的不同，即使经过一定时间的管理培训也很难改变，因而面对管理工作也会感到力不从心。其结果是，不仅医院的管理水平没有得到提高，管理效益无法实现，而且还损失了一个优秀的医学技术人才。医院在进行人员配置时必须考虑人员与岗位的适应性，把最合适的人放在最合适的岗位上，才能最大限度地实现人力资源的价值。
3建设我国医院职业化管理队伍的途径
建设医院职业化的管理队伍不是单凭靠引进一两个专业的管理人才就可以实现的，它是一个长期的系统的工程，需要对医院的组织结构和各项人事制度进行全面的改造，才能为医院职业化队伍的建设创造一个有利的环境。
3. 1组织结构
在医院传统的组织结构中引人营销部门和人力资源管理部门。随着医疗服务市场竟争的加剧，买方市场的形成，营销将成为医院竞争的重要手段，营销部门对医院发展的意义也将越来越大。营销部门的作用在于宣传医院的形象，策划医院的各类营销活动，为医院参与市场竟争打下牢固基础。医疗行业是一个知识密集型的行业，人才的竟争在医疗市场竟争中发挥着巨大的作用，人力资源管理部门的目标就是为医院吸引和保留关键的人才，增强医院的竞争实力。营销部门和人力资源管理部门的成立将使医院对营销和人力资源管理这两类专门人才的需求增加，也可以促进医院管理队伍的职业化。
3. 2选拔
对医院管理人员特别是高级管理人员的选拔应该摒弃过去那种从临床专家中挑选的做法，建立一个科学合理的选拔指标体系，使之能够真实地反映医院管理岗位对人才的知识结构、能力和素质的要求。目前有些医院已经在重要的管理岗位上引人了一些具有医学背景的MBA,经实践证明，它取得了良好的效果，增强了医院的市场竞争力。
3. 3培养
除了从外部引进专业管理人才，还可以通过培养医院内部一些从事专业技术工作但对参与管理具有强烈愿望的人来获得职业的医院管理人员。医院培养管理人员可以通过以下方式:一是进行各种在职教育、学历教育和举办管理培训班，系统地学习与管理相关的专业知识;二是工作轮换，让培养对象通过参与医院各职能部门的实际工作了解各部门的工作方式和原理，同时学习协调各部门工作的技巧;三是参与医院的具体经营决策，培养系统思维的能力，养成自我决策的习惯。
3. 4绩效考核
医院传统的绩效考核方式是从德、能、勤、绩4个角度出发来对管理人员进行评估，其中“德”在考核中所占的比例较重。在对“能”的考核上主要考察的是管理人员的专业技术水平、学术成果等，与对专业技术人员的考核相类似。“绩”则强调的是一些不能直接反映医院或科室经营成果的指标，如学科建设、病人满意度等，这些指标难以量化，人为因素较大。因此，医院要建设职业化的管理队伍，在 对管理人员的考核上应当注意对管理能 力而不是专业技术能力，经济指标而不是 非经济指标的考察，对管理人员“重临床、 轻管理”的错误行为要加以引导，使医院 管理人员能够从医院的根本利益需要出 发来做好医院的管理工作。
3. 5薪酬设计
我国公立医院的分配制度改革一直是卫生体制改革的重点。改革前，医院管理人员的工资由其专业技术职称和医院的行政级别来决定，而与其工作业绩和管理水平无关，导致了“重临床、轻管理”的现象出现。因此要改变这种状况，在设计管理人员的薪酬时就应该更多的考虑管理人员管理能力和管理业绩的差异。目前，一些医院已经对一些关键岗位的人才实行了年薪制，一方面是为了增加薪酬的激励效果，另一方面则是与其他行业对管理人员的做法接轨，也是实现职业化的关键一步。此外，民营医院也在对高级管理人员实行股权激励的可贵尝试，这是对医院管理人员价值的进一步肯定。
3. 6晋升路径
工作要成为职业其前提是必须有一个明确的职业前景，即晋升路径。目前，医院的管理岗位尚未建立起序列化的职位体系，医院管理人员不得不通过专业技术职称来获得提升，这已成为了影响医院管理人员职业化的严重障碍。有人提出仿照专业技术职称设管理师、主管管理师、副主任管理师和主任管理师，这种说法值得商榷，但为医院管理人员设置一个合理的职位体系确实是十分必要的。管理职位由低至高可以分为监督者、管理者和领导者。监督者是组织内的基层管理人员，率领一组人员从事某种具体的专业技术工作，既是监督者也是执行者;管理者是组织内的中层管理人员，对所管辖部门的工作质量、时效、成本等负完全责任;领导者是组织的高层管理人员，对组织的某项职能负完全的责任，参与制定组织的长期战略及宏观指导。医院管理职位的体系可以遵照上述层次来加以细分。
总之，加速我国医院管理人员的职业化，既需要国家宏观政策的积极推进，也需要从医院制度的微观层面来加以引导，这样才能使我国医院的管理水平真正得到提高，才能够与国际接轨，以便有效地应对市场竞争。
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