园林绿化施工项目成本管理存在的问题及对策

　　摘要分析了园林绿化施工项目成本管理中存在的主要问题,总结了各施工阶段项目的成本管理对策,并提出施工项目成本管理的保障对策,以期为园林绿化施工企业的生产经营起到指导作用。
　　关键词园林绿化施工;项目成本管理;问题;保障对策
　　
　　园林绿化施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。现对这一问题进行论述,以便在企业的生产经营中起指导作用。
　　1园林施工项目成本管理存在的问题
　　当前园林绿化施工企业面临着激烈的市场竞争,园林绿化施工企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品,而企业能否获得一定的经济效益,关键在于其成本是否低廉[1]。目前园林绿化施工企业对项目成本管理还存在一定的问题。
　　1.1对成本管理认识不足
　　成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来,有些企业简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工组织人员只负责生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和发放工作。这样看起来分工明确、职责清晰,各司其职,但忽略了成本管理责任。
　　1.2缺乏可操作的成本控制依据
　　工程作为园林绿化施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。有些园林绿化施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,而忽略了该工程的具体实际情况。在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度,但没有明确具体职责和程序。目标成本可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因。
　　1.3缺乏完善的权责利相结合的奖励机制
　　坚持权责利相结合的原则,奖罚分明,是促进园林绿化施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本管理的保障。有些园林绿化施工企业因为各部门、岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,从而导致出现了干多干少、干好干坏一个样的局面,奖罚不明,这样不仅严重挫伤了工作人员的积极性,而且给成本管理工作带来损失。
　　2施工各阶段项目成本管理对策
　　2.1投标阶段
　　投标阶段的成本管理主要是通过编制施工预算,为最终确定投标价格提供依据[2]。根据施工现场的踏勘情况,提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模、工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动和遣散费用;根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用。最后根据招标文件规定的工期要求,按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算。然后根据规定计算工程应交税金,再加上投标费用(购标书、差旅费、公务费用等)、预计发生的交工后保修服务费等费用构成了园林绿化施工企业承揽该项工程的全部直接支出,并依此可作为投标的最低报价(既保本价)。
　　在投标中,使用有效报价技巧,以保证报价在具有竞争力的条件下,最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时,实用“不平衡报价”的技巧,通过对工程数量变化趋势的分析,在维持总价不变的前提下,相对于正常报价水平,策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价,以便在验工计价时获得可观的额外收入;同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价,降低后期费用的报价,以便达到尽早收回建设资金,加强资金的周转。做到“早收多收”,大大减少可预见的风险损失。
　　2.2施工准备阶段
　　工程中标后开工之前,园林绿化施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制实施责任预算。
　　2.2.1目标成本的确定。工程中标后,公司应根据中标额调整预算成本以确定项目经理部目标责任预算成本。将计取的间接费用、计划利润等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳;临时设施费和现场管理费根据实际需要进行调整,根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经公司审批后作为预算成本的组成部分。项目经理部目标责任预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。其计算公式为项目经理部目标责任预算成本=中标额-间接费用-计划利润-现场经费+经审批的临时设施费和现场管理费预算。
　　2.2.2实施责任预算的制度。项目经理部要根据公司制定的目标责任预算成本再制定出实施责任预算。一是根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动、材料(构件)、工程机械等进行全面调查的基础上,详细确定劳动定员、机械运行及材料供应。同时,经过反复比较制定出物料、机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础,按照部门、施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制做好准备。
　　2.3施工过程中
　　2.3.1按“量、价”分离原则,控制工程直接成本。即:①材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:一是按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;二是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;三是在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;四是认真计量验收,坚持余料回收,降低料耗水平;五是加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括:一是买价控制。通过市行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料。二是运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本。三是考虑资金、时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,以尽可能降低材料储备。②人工费与机械控制。主要从用工数量方面进行控制。一是根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一起包给班组,进行包干控制;二是提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理组织劳动,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员。充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,在设备选型配套中,注意一机多用,以减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
　　2.3.2 精简项目机构,合理配置项目部成员,降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。特别应控制的是项目部的业务费,要根据工作制定出标准,从内部做起,严格控制。
　　2.3.3加强质量管理,控制质量成本。质量成本是指为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括2个主要方面,即控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和检验成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本,属于损失性费用,与质量水平成反比关系。质量管理工作的重点:一是加强质量预防措施,加强质量检验,提高质量水平,降低质量总成本;二是分析现有的质量标准,减少检验程序和提高工作效率,使质量总成本降至较低水平;三是特别降低故障成本,因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。加强质量管理工作,提高工程质量水平,不仅能降低质量成本,同时也能树立良好的企业形象,为企业的长远发展奠定基础。