中国家族制企业管理专业化路径浅析

摘 要：民营要实现可持续，最关键并亟待解决的不是否定家族制度，而是推进与实现从家族化管理向专业化管理的发展和转型。家族制企业是制度本质层的范畴，虽然，有关家族制企业有各种各样不同的定义，但都蕴涵有共同的东西，即都主张家族对企业的控制权。
关键词：家族制企业;专业化管理;管理模式;路径 
 
        一、家族化管理、专业化管理概念的界定与辨析
        1.家族化管理：关于家族化管理，众说纷纭。家族化管理是一种以家族血缘、亲缘、地缘等特殊关系为基础，以家族伦理、家族规则为组织规范，实行“缘治”的企业经营管理范式。
        2.专业化管理：学术界基本上认为，管理专业化是家族制企业从封闭的家族式管理向公司制度转变的内容之一。吕政提出，管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。
        二、家族制企业管理专业化的一般动因
        1.企业的规模扩张。面对日益激烈的市场竞争，以家庭为核心发展起来的家族企业在管理水平、产品质量、产品档次以及资金、人才、市场地位方面都难以应付。家族企业的发展、规模的扩张，必然带来管理事务数量和难度的增加，管理专业化必然被提上议事日程。企业发展到一定规模，民营企业家由于自身条件的限制，需要借助“外脑”的帮助。
        2.家族关系复杂化。无论是脱胎于家庭工厂的家族企业，还是最初的合伙方式的家族企业，都难以有效地解决创业人之间、所有者和管理者之间的利益矛盾，导致企业内部矛盾迭出。家族制企业有一个很普遍的特点，就是可以“共苦”但难以“同甘”。创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的“三关”——分金银、论荣辱、排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
        三、家族制企业管理专业化过程所遇到的问题
        1.企业主与经理人之间缺乏信任。其主要表现：(1)中国家族企业的特有企业文化是“情义化管理”，家族成员控制和把持着企业中所有的重要岗位，对非家族雇员不信任。(2)人力资本市场交易双方在全部的交易过程中，特别是企业主与经理人的交易时时都受到各自主观因素的强烈影响，其中有很多的人格化因素，如性格、兴趣、态度等。
        2.激励机制不合理。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富，然而中国的家族企业的激励机制却存在诸多问题。激励不当，经理人不仅会限制、压抑、关闭自己的人力资本供给，而且会在企业内部造成人力资本内耗。
        四、改善企业家和经理人关系的对策
        1.把握好信任与监控的尺度。信任是基础，是企业家与经理人合作的关键。企业家在运作过程中不能监管过死。解决这个问题就要求董事会对企业经营的业务一定要熟悉，那么最好的办法就是聘请外部专家参与决策。否则，一些重大决策虽然是董事会拍板，但实际上仍是经理人的思想，这就很难保证不出问题。应做到制度与信任并举。
        2.建立有效的激励机制。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。这种激励机制包括物质激励和精神激励：物质激励是首先的、基础的动力。家族企业最难做到的就是在物质上、待遇上公平对待，因此必须确立与收入相关的各项制度，包括合理的工资制度、合理的奖金制度、合理的分红制度和合理的持有股份。但最主要的还是量才适用，把每个员工放在适合的岗位上，充分挖掘其潜能，让每个员工都有一种成就感和创造欲望。
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[1] 曼弗雷德·凯茨.金钱与权力的王国:家族兴盛之道[M].北京:机械出版社,1999.
[2] 张维迎.产权、政府与信誉[M].上海:三联书店,2001.
[3] 甘德安.家族企业研究[M].北京:中国社会出版社,2002.
[4] 云冠平,陈乔之.东南亚华人企业经营管理研究[M].北京:管理出版社,2000.