绩效评估偏误与对策的思考
摘要：绩效评估是对员工工作进行考核的业绩管理制度。本文综合概括了绩效评估偏误的主要表现形式，从主、客观两个方面，从提高认识和克服绩效评估制度本身的缺陷入手，提出了规避绩效评估偏误的对策。
关键词：绩效评估、偏误、对策
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核，是企业管理人员或相关人员从企业总体战略着眼，以提高企业整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工工作行为表现和工作结果进行考核的业绩管理制度。绩效评估是把“双刃剑”。绩效评估做法得当，可以活化整个企业，成为促进员工改善业绩和素质、促进企业实现经营战略和目标、获取竞争优势的重要措施，绩效评估做法不当，就会出现评估偏误，使评估的正确性大打折扣，从而削弱评估的作用。绩效评估偏误的表现形式多种多样，造成的原因既有主客观因素的影响，也有评估制度本身的缺陷。研究绩效评估偏误，寻找规避对策，提高评估工作质量，是企业绩效管理工作的一个重要课题。
一、偏误的表现形式
1、晕轮效应。晕轮效应（halo effect）也称“哈罗效应”。评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。
2、近因效应。当评估的时期较长，评估者未对员工做经常性的观察和记录时，可能受员工第一印象或最早印象的影响较大，或者对远期发生的事情印象比较淡薄，对近期发生的事情印象比较深刻，而以最初或近期印象来代替员工在整个评估期间的绩效表现，因而造成评估偏误。
3、偏见效应。由于评估者对员工某些偏见而影响对其工作绩效的评估，高估或低估员工当前绩效状况，员工的年龄、性别、种族、专业特长等个人差异，都会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效。员工过去的绩效状况也会影响他们当前所得到的绩效评估水平。
4、感情效应。由于评估者和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效评估偏高或偏低的评估偏误。评估者可能随着他对员工的感情好坏程度而对员工作出过高或过低的绩效评估。评估者常常因为员工的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素，对员工绩效作出过高或过低的评估。感情效应偏误是评估中最常见的，也是最难防范的偏误。
5、居中偏误。由于评估者不愿得罪人或避免发生争议，或是由于对员工的工作表现不很清楚，因而不论员工工作表现的差异如何，都给予较为接近的评级，从而造成居中偏误。
6、偏松或偏紧倾向。由于评估者对各种评估因素和外界情况缺乏充分的了解，或是由于个人原因，对所有员工都给予过高或过低的评价，从而出现偏松或偏紧的倾向。
7、暗示效应。评估者在领导或权威人士的语言、行为或某种事物的暗示下，接受别人的看法，改变自己原来的看法，对员工工作业绩作出不正确的评估，从而造成绩效评估偏误。
8、对比效应。评估者常常把接触到的同类或相近事物同被评估的员工联系起来进行对比，在评估指标不明确或采用配对比较法时，就可能给后面的被评估员工造成不利的影响，出现评估偏误。
二、规避偏误的对策
1、加大绩效评估意义的宣传力度，提高绩效评估双赢的认识
企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人的重要措施。绩效评估的目的能否达到，除了评估系统本身是否合理外，最关键的还在于人们对绩效评估目的的认识是否到位。过去由于企业对绩效评估的意义宣传不够，员工对评估工作缺乏正确的认识，因而对绩效评估工作采取排斥、敷衍的态度。同样，由于企业评估者对评估工作缺乏正确的认识，从而导致评估工作出现偏误。其实，绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。加大绩效评估意义的宣传力度，要立足于企业与员工双赢的宣传，要克服过分强调绩效评估对促进企业发展提升企业业绩的作用，而忽视了绩效评估对提升员工能力促进职业生涯发展的牵引作用。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。
2、制定客观明确的评估标准，选择科学合理的评估方法
制定客观明确的绩效评估标准是选择科学合理的绩效评估方法的基础。制定绩效评估标准要以绩效评估的内容为依据。虽然绩效评估的具体内容千差万别，但综合起来可以归纳为业务能力、工作态度、工作业绩等三个方面。人力资源管理理论认为，衡量绩效的总原则有两条，即是否使工作成果最大化，是否有利于提高组织效率。在国外，有的管家将以结果的形式表现出来的绩效称为任务绩效，将影响工作结果的绩效称为行为绩效。对任务绩效通常用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评估，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评估。因此制定绩效评估标准，就要借鉴国外绩效评估的成功经验和做法，从我国企业的实际情况出发，吃透岗位工作要求，根据员工不同的职位标准，制定相关工作流程，突出重点分清主次，科学确立各指标之间的权重，把实现企业目标作为制定绩效评估标准最根本的出发点，把员工履行职责的情况作为绩效评估的主要依据，以实际可观察测量到的指标为主，通过量化员工绩效进行评估。要防止和克服绩效评估要素随意化，评估方法独裁化，评估程序简单化及不考虑评估对象差异性的错误做法。只有这样，才能科学评估员工工作能力、态度、业绩，激发员工内在潜力，促进企业业绩不断增长。总之，通过评估标准统一化，操作规范化，评定透明化，结果数量化，科学公正地评估员工的工作绩效。
3、选择合适的评估人员，实施严格的绩效评估培训
选择合适的评估人员有助于提高绩效评估工作的客观性实效性。企业绩效评估人员包括企业绩效评估委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效评估工作，审查通过或修改评估标准，审查评估结果，处理投诉案件，纠正评估中的偏差，改进评估工作，但不承担具体的评估工作。选择合适的评估人员就是要求参与具体评估工作的人员要多元化，评估者的素养要多元化。一方面评估人员的构成由员工的主管、同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面评估人员的素养各有特长，既有技术专长的人，也有管理专长的人，专长互补，从不同方面不同角度全面评估员工工作，对不同评估者的评估结果赋予不同的权重系数，赋予主管较高的权重系数，加权平均各评估者的评估结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的评估结果。
对评估者进行严格培训，是提高绩效评估工作性，确保评估工作质量，有效避免评估偏误的重要措施。对评估者的培训包括绩效评估专业知识、企业评估制度、评估目的以及职业道德等内容的培训。通过培训，使评估者了解企业绩效评估体系的基本内容，掌握绩效评估的技巧和方法，把握绩效评估过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。通过培训，使评估者了解企业绩效评估的目的，深刻理解评估工作对企业和员工职业规划的重大意义，增强责任意识和大局意识。通过培训，使评估者的评估素质和思想道德素质适应当前绩效评估工作的需要，从主客观两个方面有效避免绩效评估偏误的发生。
4、公开评估过程和评估结果，建立绩效评估投诉制度
公开评估过程和评估结果，建立绩效评估投诉制度，既是评估工作民主化科学化的客观要求，也是防止和纠正绩效评估工作偏误的有效措施。在绩效评估工作正式开始前，企业要公布评估工作方案，让员工了解、熟悉、思考企业绩效评估工作目标、标准和流程。在绩效评估工作开始后，企业要让员工了解评估工作的进程及相关情况。在绩效评估工作结束后，企业管理人员要把评估的结果对员工进行反馈。法国学家亨利?法约尔认为，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的激励、奖励与培训的功能。反馈的主要方式是绩效面谈，由上级对下级逐一进行，将评估结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和评估结果，同时也使管理者了解下级工作中的问题和意见。通过绩效面谈，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使评估者和被评估者就评估结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时有效的交流，并在此基础上制定员工未来的事业发展计划，为企业决策提供依据。对绩效评估结果保密，只会导致员工对企业不信任与不合作的后果。在绩效评估过程中，因各种原因导致员工对绩效评估工作不满意，出现投诉是必然的。因此要建立绩效评估投诉制度。首先，员工对绩效评估结果有争议时，可提出申诉，由绩效评估委员会调解仲裁。其次，企业要以积极的态度解决员工的投诉。在处理员工申诉时，要尊重员工个人意见，认真分析员工提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，企业应当以事实为依据，以评估标准为准绳，对员工进行说服和帮助。如果是企业的问题，则必须对员工提出的问题加以改正。再次，企业要把处理员工申诉的过程作为互动互进的过程。企业要把员工申诉当作完善企业绩效评估体系，促进员工提高绩效的机会。通过处理员工绩效投诉事件，逐渐培养员工对企业的向心力，使员工个人目标与企业整体目标协调一致，从而实现企业的可持续发展和员工个人职业生涯的健康发展。
