企业组织结构模式比较及演变趋势

摘 要 社会环境的变化牵引着组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。
　　关键词 企业组织 结构 模式 趋势

　　1 企业组织结构模式特征的转变
　　企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：
　 （1）由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。
　 （2）组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。
　 （3）组织边界由清晰向模糊化转变。即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力；消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，要求组织与外部利益相关者加强信息交流和共享，必要时还可与它们（包括竞争者）建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界就变得有点模糊了。
　 （4）由组织的非人格化向人性化转变。传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已不合时宜。因此企业需注入人格化的因素，如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。
　 （5）由强调组织的“硬件”能力向强调组织的“软件”能力转变。以前，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时代，企业的战略资源是知识资源，企业的竞争优势主要来自于对知识资本的有效开发和管理。这时，“组织”这个有机体应更多地强化其“自组织”和创新等“软件”能力，不断提高组织的学习能力。
2 企业组织结构模式的类型及演变趋势
　　面对新经济环境下出现的多角度、多形式、全方位的挑战，企业惟有变革原有的组织结构模式，才能立于不败之地。根据詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在他们所撰写的《管理的变革》一书中的描述，未来的企业组织应该是以信息为基础，在组织上分散而又被技术紧密连接，有快速敏捷的应变能力，既有创造性又有团队合作精神。具体而言，主要表现为：
2.1 网络型组织结构模式
　　所谓网络型组织是指企业间的一种联盟方式，它把若干个具有某种经济联系的、相互分散且具有独立法人资格的企业通过资源、品牌、信息、服务等要素连接而形成一种实体或虚拟企业组织形式。它是一种超越了传统组织边界和空间障碍的“功能群体”。根据组织对其所属资产的控制力和影响力大小，可把网络组织结构分为外部网络组织和内部网络组织。
　 （1）外部网络组织是基于传统组织边界外的一种企业与企业之间的组合形式，企业相互之间的控制力和影响力比较弱，其主要实现形式是企业战略联盟。企业联盟是一种介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间，关系较为松散的组织形态。那么企业间为什么不选择一体化整合战略或直接在市场价格机制下进行交易呢？其中最重要的原因是现代技术进步和社会进步产生需求多样化、个性化的张力，同时要求企业提高生产多样化、定制化产品的能力。而且现在的企业愈来愈追求把规模经济、范围经济和速度经济融为一体，这使得企业在整合和改进内部能力的同时，还需要企业与外部企业之间建立比市场交换更加紧密、比管理协调相对弱些的战略联盟。
　　更为重要的是，企业可通过战略联盟来获得使用他方优势资源的机会，能够实现强强联合和弥补公司的“战略缺口”。因此那些专业化程度较高的企业，特别是那些跨国公司都寻求通过合约或非合约关系，如建立R&D联盟、销售联盟等形式来共担风险，共享市场利益，实现优势互补。
　 （2）内部网络组织实质上是传统职能型企业结构的对外扩展，是指集团公司发展到一定规模或阶段后基于交易费用问题和组织适应性等原因而分化成若干个分公司（或一直分解下去），它一般以产品或地理区域为中心，各子公司都具有独立法人资格。由于母公司主要通过股权安排来形成对子公司的控制，因此相对外部网络组织而言，它拥有较强的控制关系。
　　为了适应新环境要求，从20世纪90年代开始，各跨国公司纷纷进行以分权化、扁平化、多元化为特征的组织结构调整，变革后的公司总部从传统的决策中心变为支持性和战略协调性机构，只保留一些诸如主要零部件采购、主要人事任免等职能，而把具体的生产经营决策、甚至是技术研发等职权下放到各分公司。而且各公司还注重通过建立组织内的讨价还价机制和经理人激励机制等措施来实现公司内部的市场化，把母公司与分公司之间传统的“命令——执行关系”转化为“协商——交易关系”，以强化它们的竞争意识和“企业家意识”。如通用电气公司的组织结构就是一种典型的内部网络结构模式，它取得了自由和控制之间的平衡，有效协调了公司规模和效率间的矛盾，从而大大提高了这一巨型跨国公司的灵活性和适应能力。
　　总之，不管是以战略联盟为主的组织外部结构调整还是以分权化、扁平化、多元化为特征的组织内部结构重组，都表现为企业组织结构的一种网络化趋势。
2.2 水平型组织
　　根据亚当·斯密的分工理论，传统的组织大都被设计成诸如韦伯、法约尔等古典管派所倡导的等级制森严的金字塔型结构。时至今日，这种结构模式已正在逐渐失效，而团队工作形式开始显示出它的优越性。现在许多知名公司如摩托罗拉等均大量采用了工作团队形式，最大限度压缩组织层级、增大管理幅度，使整个组织呈水平状或原子状，从而称之为水平式组织或原子式组织。
　　水平式组织主要采用团队工作形式，其特点是高度分权，极力打破部门与部门之间的界限，把决策权下放到团队成员手中，从而组织灵活性较强、组织效率和适应能力都较高。工作团队也有很多形式，而且不同的工作团队形式起着不同的作用。如史蒂芬·P·罗宾斯就根据团队存在的目的，把企业的工作团队分为三种类型，即问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队：①问题解决型团队是指其成员主要针对如何改进工作程序、工作方法、操作技能，互相交流意见并提出各种建议，但这种团队很少有权力对各种建议进行决策及采取行动，如质量管理团队；②自我管理型团队被授予较大的决策权和自主权，并有权调度完成任务所需的资源；③多功能型团队是为完成某项技术性和复杂性很高的任务而组织的，它由来自同一等级、不同工作领域、不同部门的专业人员组成，任务一完成即自行解散。
2.3 虚拟型组织
　　所谓虚拟组织是指“运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。” 换言之，它是指由多个独立的企业法人实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内、通过契约结成的动态联盟。它本身不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放型组织。但它是以某一企业组织为核心建立起来的，美国学者赖克把这一核心企业组织称之为战略经纪人，而把虚拟组织中的其他成员组织称之为问题解决者。
　　虚拟组织中各专业合作成员是经纪人组织通过竞争招标或其他方式精选出来并结合在一起，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、销售等。而且各加盟成员共同分担成本费用，共享活动成果，项目目标一旦完成，虚拟组织就宣告解散；当有了新的目标，“战略经纪人”又组织新的合作者，组成新的虚拟组织。显然，这不同于传统企业内部的一体化扩张，它是通过与其他企业合作或联盟来扩大组织的经营规模与范围，拓展组织的边界。在某种意义上说，虚拟组织结构是一种无边界的、动态的结构，是网络型组织结构的一种极端形式。
2.4 学习型组织
　　学习型组织理论最早出现在1990年彼得·圣吉所著写的《第五项修炼》中，但当时作者并没有给出“学习型组织”的具体涵义。彼得·圣吉认为应该通过“五项修炼”模型，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考来提高组织的学习速度和能力，发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变组织的行为，从而成为一个成功的学习型组织。但这只是理论上的构建，在现实中如何具体化为组织行为，这已成为当前企业界探讨和实践的热点。一般来说，首先，要建立一个适合于组织学习的结构模式，力争消除结构制度方面的“组织的学习智障”；接着，就是要重塑企业文化，营造组织的学习氛围，培育组织的学习习惯，让学习融入员工的日常行为；最后，企业应加强与外部组织的交流和沟通，组建知识联盟，积极汲取外界知识。总之，学习型组织的构建不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。
2.5 自适应型组织
　　所谓自适应型组织是指那些能根据环境变化而有能力从根本上改变自我的组织，也称之为自我设计型组织（Cum?鄄mings & Worley）。它如同一种生命体，当遇到险境或受到某些伤害时，能够通过自我调整和自我修补来适应新的环境或再生出新的机体组织以继续生存下去。而这种自适应能力的获得正是组织不断学习的结果，因此也可以说自适应型组织就是学习型组织的拓展和应用，它促进了学习型组织的。
3 结论
　　企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。换言之，新环境的动态多变，必牵引着企业组织结构形态的多样化，并将一直变革下去。而上述分析的几种组织模式，仅代表当前企业组织结构模式演变的主流趋势，彼此间并没有明显的界限，是相互融合、互为补充和促进的，而且经常同时存在于同一个企业组织内。其现实意义在于，每个企业必须根据各自所处的不同行业、产品类型、企业发展阶段等而采取具体的符合自身发展战略的组织结构模式。企业只要找到与环境匹配的适合于自身特点的组织结构模式，才有可能使其核心能力得到充分的发挥。

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2 方建中，耿弘.新经济与管理创新[M].哈尔滨：黑龙江人民出版社，2002
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4 宋伟.新技术革命与企业组织结构创新[M].成都：四川人民出版社，2002
5 （美）彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的与实务[M].上海：上海三联书店，1994
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