我国企业人力资源规划技术方面的现状及建议和对策

[摘 要] 本文分析了我国人力资源规划技术的现状及存在的问题，从战略和操作两个层面来提出对人力资源规划技术应用的建议和对策。
　　[关键词] 人力资源规划技术 人力资源信息系统 战略层面
　　
　　一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题
　　随着市场全球化进程加快，国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧体制的过度时期，企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高，大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到，造成了招聘工作的随意性，普遍存在“任人唯亲”，“忌闲妒能”的现象。特别是近几年，国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段，我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时，我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，质量偏低的现象。
　　因此，为了适应企业环境的变化和技术的不断更新，保证企业目标的实现，必须完善人力资源规划技术在企业中的应用，这对正在走向市场的企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划，不等于解决问题。如果规划不适合于企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业的重要性，但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。我们分别从战略和操作角度两方面的层次来分析：
　　1.从企业战略角度来看
　　（1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
　　（2)企业外部环境变化太快，不易规划。市场发展变化速度很快, 而行业尽管随市场变化而作规划, 到年终目标达成率也不过20%～30%。事实上，企业外部的、经济、、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中, 相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化, 从而又会导致人力资源规划随之变化。
　　（3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。
　　2.从具体操作角度来看
　　在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足：
　　（1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”，大胆启用部分年轻干部，适时地调整了各类管理干部的工作岗位，初步建立“干部能上能下”的机制，这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够，与建立企业制度的要求还相距甚远，因人设岗的现象还没有完全消除，大材小用，小才大用现象仍然存在,等等。
　　（2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。
　　（3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大，专业技术人员和高素质管理人员缺乏，职工与培训力度不够，又不能学以致用，管理人员及工程技术人员培训机会极少，更新知识和更新观念在公司得不到大力支持，学不学靠自觉，没有源动力。由于培训规划不得当，加之激励机制不配套，因此造成员工培训花钱不少，效果甚微。
　　（4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大，部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低，为满足生产需要，只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。
　　（5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划，只是暂时的、短期的行为，随意性较大，经不起考验，每年一开职工代表大会成了分钱不均会，很难调动员工的积极性，也不利于员工专业技术水平的提高，更谈不上创造性和爱岗敬业，很难提升企业的竞争力。
　　二、应用人力资源规划技术的建议和对策
　　能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们总结出以下一些改进的意见和对策，也是分别从战略和操作两个层面上来分析：
　　1.从战略层面来看
　　(1)明确企业核心人力资源，规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并能长期的驻留于企业。
　　(2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
　　(3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于中心的地位，像一个机器中的轴心。
　　(4)将企业人力资源规划技术与企业文化建设结合起来。企业的竞争就是企业文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，使企业的人力资源具有延续性，符合本企业的人力资源特色。
　　(5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有化手段的运用，效率低下会直接影响企业的。而通过人力资源信息规划，建立统一的信息结构体系与标准，可以提高人力资源信息的有效性。
　　2.从具体操作层面上来看
　　(1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业，也要面向员工，企业的发展和员工的发展是互相依托，互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定能够使企业每个员工达到中、长期利益，一定能够使企业和员工共同发展。例如，可以采用管理人员置换图（也称职位置换卡）的方法，针对公司的现状记录各个管理人员，一线员工的工作绩效，晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充公司的重要职位空缺。
　　(2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划，要坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高；坚持有组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。
　　(3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题，改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是,要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来，确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策，加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长，实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。
　　:
　　[1]董克用 叶向峰:人力资源管理概论[M].人民大学出版社,2004.P152～161
　　[2]陈维政 余凯成 程文文:人力资源管理[M].高等出版社，2002.P32～56
　　[3]于桂兰 魏海燕:人力资源管理[M].清华大学出版社，2004. P51～88
　　[4]姚裕群:人力资源管理(第二版）[M].中国人民大学出版社 2005
　　[5]徐培新:现代人力资源管理[M].青岛出版社，2003
　　[6]谌新民 唐东方:人力资源规划[M].广东出版社2002
　　[7]陈京民 韩 松:人力资源规划[M].上海大学出版社2006
　　[8]郭洪林:企业人力资源管理[M].清华大学出版社2005
　　[9]林新奇:国际人力资源管理[M].复旦大学出版社2004
　　[10]苏列英:人力资源管理[M].西北大学出版社2002
　　[11]张一驰:人力资源管理教程[M].北京大学出版社2004