强化人力资源管理　建立企业心理契约

［摘 要] 心理契约是除雇佣合同之外，员工和组织之间存在的另一种形式的契约。它是联系员工和组织的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，它会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入，以及员工的流动率等。强化人力资源管理职能，构建企业的心理契约，对提高企业管理水平有着有不可估量的作用。
　　[关键词] 心理契约 人力资源管理 激励
　　
　　企业雇佣员工需依法签订《劳动合同》，但是很少有企业与员工签一份心理契约，个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。当一个员工加入企业时，他同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。
　　一、心理契约及其内容、作用
　　心理契约是美国著名管理心家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“在任一组织中，每个成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总有一套不成文的期望在起作用。”组织行为学家阿戈瑞斯（Argris）将心理契约广义地界定为：员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望。这种期望是看不见的，存在于员工的内心之中，并对其行为发生作用。心理契约具有主观性、动态性和互惠性的特点。
　　一般说来，心理契约包含以下七个方面的期望即：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与的机会和晋升。
　　心理契约是影响组织行为的重要因素，它在组织中的作用主要表现在如下三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感；二是可以规范雇员的行为；三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。心理契约在员工愿望（如角色、社会、等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用，员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，打破期望会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。
　　二、建立员工心理契约的人力资源管理对策
　　作为企业管理系统中的一个重要子系统，企业人力资源管理对员工心理契约的影响是不可忽视的，在管理实践中，应通过强化企业人力资源管理职能，来构建和维护员工与企业的心理契约。
　　1.强化招聘职能，建立合理的心理契约
　　心理契约形成于招聘环节，在招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。员工是抱着一定的动机加入企业的，希望借助于企业来满足自己物质的和精神的多层次需要。招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍，会让求职者对自己未来的工作范围存在着许多的期望，这对其日后的工作有着重要的影响。因此心理契约的管理也应从招聘开始，企业应帮助员工建立合理期望，了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。
　　构建心理契约，要求企业在招聘过程中做好以下两个方面的工作：一是要为员工提供真实的工作预览（realistic job p review），招聘中，不夸大其词、不提供虚假信息并摒弃随意的口头承诺，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，避免员工对工作不切实际的期望，从而形成正确的心理契约；二是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。通过认真观察和有效的人力资源素质测评，把那些流动意向强的员工拒之门外，让真正想为企业发展作贡献的、有理想有抱负有能力的有志者进入企业，以实现个人——职位、个体——组织之间的匹配，避免以后因为违约给企业带来损失。
　　2.强化培训职能，巩固心理契约
　　培训也是巩固员工与企业心理契约的一个重要环节，是组织帮助员工建立适合企业要求的、合理的心理契约的重要时机，可以通过入职培训和员工知识技能等培训来巩固心理契约。新员工通过入职业培训可以进一步了解企业，全面了解企业的发展情况、企业文化、业务流程、管理制度，展现清晰的职位及组织对个人的期望，让新员工融入企业的文化；同时，入职培训也能验证招聘者在招聘过程中的各种说法，并且可以使员工进一步坚定自己的选择；此外，还应针对不同员工的特点，给与适当的知识技能培训，以调动员工发挥知识和技能的积极性和主动性。
　　3.加强职业生涯管理，维持良好的心理契约
　　在中，员工追求的不仅仅是一种利益，更重要的是，员工将企业看作自我才能的舞台，实现人生的价值。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重，因此，企业有义务最大限度发展员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。一方面，企业可以通过参与员工职业生涯规划来及时掌握员工职业发展的动向，了解员工的需要、能力及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，并让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中，奉献全部智慧，推动组织的发展、成功。另一方面，企业要为员工设计一条有所依循的、可感知的、有成就感的、有诱惑力的职业生涯发展道路，以调动员工的积极性与创造性，增加其对企业的忠诚感。
　　4.强化激励职能，维系员工的心理契约
　　个人加入企业，是因为企业能满足他的需要。心理契约的构建是由员工需要、企业激励方式、员工自我定位，以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需要为前提的，而员工依据企业对个人期望和需要的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效。因此，企业的激励内容、激励手段和激励方式对员工心理心契约的维持至关重要。要使激励确实有效，就应掌握员工的基本需要及满足的程度，主动地运用一定的激励方法和管理手段来调动员工的工作积极性。因此，在人力资源管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有员工的亲自参与，提高员工对激励内容的评价，在企业成本基本不变的前提下，使员工和组织双方的效用最大。
　　5、营造以人为本的企业文化，达成与维系和谐的心理契约
　　企业文化影响着组织心理契约的形成和内容，达成与维持心理契约离不开以人为本的企业文化氛围。企业及其管理者应为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，以促使每个员工把最大限度地正确发挥能力作为自己价值追求的主导目标，在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立，组织使命得以实践，实现人与事的理想结合。总之，企业要为员工提供充分发挥其才干的舞台，使员工不断进步，保持与企业心理契约的连贯性。
　　6、建立有效的沟通引导机制，维系心理契约
　　心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测，是一种主观感觉，是一种单方面的认可，所以员工和组织对心理契约内容的理解往往会不一致，从而造成心理契约的破坏。也就是说心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟，需要组织管理层与员工之间建立一种有效的沟通引导机制。企业要做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，并让员了解企业对其的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感，特别是当企业发生重大变革时，企业管理者应加强与员工的沟通。企业变革后，大多数组织不得不改变已有和管理模式、人员结构及雇用关系，这些变化会增加原有心理契约被违背的可能性。另外，变动的环境也增加了员工对组织产生误解的可能性。在此条件下，应有专门的沟通渠道，对员工进行解释和说明，减缓员工的情绪体验，减少员工在心理契约被违背后，不利于组织的后续行为。
　　总之，管理员工的心理契约，就是要使员工的需求得到满足，维持较高的员工满意度，从而承诺对组织目标更具责任感、忠诚感和使命感，使得双方的社会交换在更高层次上得以实现。因此，在企业的人力资源管理实践中，要注重从人的心理程序出发，强调管理工作的公平与平等，用员工期待的内容和期望被对待的方式对待他们，从而借助于员工的能力和热情实现组织的目标。
　　
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　　[1]张爱卿:当代组织行为学[M]．人民邮电出版社，2006
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