浅论国有企业用人上存在的弊病

　[摘要] 目前，国企在用人上普遍存在着非年轻干部不用，片面追求高学历、高文凭，风行任人惟亲，重外轻内的弊病，阻碍着人力资源的有效开发，导致人才随时流失，使国有企业成为民营企业的“免费人才培训基地”。
　　[关键词] 国有企业 人力资源 弊端
　　
　　随着市场的，西方人才理念的导入，国企在更新用人观念、建立内部人才竞争机制等方面取得了一些进步，但从总体上看，还没有完全破除在用人问题上的一些根本弊端，依然阻碍着企业人力资源的有效开发和作用发挥，这是国企难以遏制人才流失、摆脱不了“免费人才培训基地”的根本原因。对国企用人，有这样一句顺口溜：年龄是个宝，学历不可少，关系最重要。这种说法虽然有些偏激，但也确实道出了国企用人中存在的弊病。
　　
　　一、非年轻干部不用
　　
　　鉴于过去用人中的论资排辈和重成分、轻知识的现象，我国改革开放后提出了革命化、年轻化、知识化、专业化的用人方针。国有企业积极贯彻，在破除论资排辈的传统弊端，推动企业干部队伍年轻化方面取得了很大进展，使一些年轻人才脱颖而出。但是，一些国企近年来在改革用人制度、推进干部年轻化方面又走向了另一个极端，即非年轻人不用，规定企业管理干部到了某个年龄段必须下来。如不少企业规定一般员工超过45岁，管理干部超过50岁或55岁必须退居二线等。这种以年龄划线一刀切式的用人政策，很大程度是为了推进机构和人员的精简，但这种做的结果是，一方面浪费了一部分企业经过几十年培养、经验丰富、仍然年富力强的难得的管理人才，进而影响了企业老员工的积极性；另一方面可能把一些并不胜任的年轻干部推上了管理岗位，必然影响企业内部一些单位或环节的运行绩效。
　　其实，用人主要应该考虑的是一个人的才能是否胜任其所在的岗位，而不是其年龄。只要一个人的能力强，身体健康，就应该尽量让其为企业效力。一些国企为了精简人员而把这些管理骨干给精简了，无疑是一种因噎废食、本末倒置的做法。这样给企业带来的将是人才资源的巨大浪费。
　　对国企的这种做法最欢迎的是民营企业，许多被国企裁减下去的管理骨干都被民营企业所重用，这可以看成是国企为民营企业培养人才所做的新“贡献”。非国企在减员时主要看业务岗位的需要和个人的能力，或者看其健康状况，而不是年龄。在西方国家，像韦尔奇这样60多岁仍然在管理一线的企业家相当普遍。
　　
　　二、片面追求高学历
　　
　　不少国企片面追求高学历、高文凭，以文化程度的高低作为衡量人才素质的主要标准。表现在用人方面，一是在招聘人才时一味注重学历和学校名气。如有的企业现在招人时要求文化程度在硕士以上，非名牌大学毕业生不要。二是花钱送大批技术、管理人员去上一些高校办的各种培训班学习拿文凭。目前国企高、中层管理者中硕士、博士比比皆是，至于其中有多少水分，没有人去过问。通过这种速成方法，不少国企几乎是一夜之间就将干部队伍的文化层次提高了一个或几个档次。三是职称评定泛滥，有的国企甚至专门为中高层管理人员送职称，结果企业的管理、技术人员都取得了各种层次的职称，现在国企高管中没有高级职称的人几乎见不到了，教授级职称司空见惯，而其中不少人其实连一篇文章都写不通顺。
　　学历只代表一个人的文化知识水平，不代表一个人的实际工作能力，学历高而实际工作能力低的高知低能者并不少。即使招聘到了能力强的高知人才，也要看是否有发挥其才能的条件，否则，就只能造成人才的浪费，最终也留不住。国际顶尖级的企业在用人时从不追求高学历，而是以适用为原则，新招聘员工都不看重学历，除了少数研究开发性的岗位之外，一般岗位通常只要求大学文凭，甚至不怎么重视专业，主要看一个人的能力、个性和价值观。
　　
　　三、任人惟亲风盛行
　　
　　任人惟亲可以说是国有企业用人上的一个积习已久、难以根除的体制性弊端。由于用人的好坏与国有企业领导者没有切身利益关系，加之用人标准模糊，缺乏和民主的用人决策程序，不少国企用人往往都是由“一把手”说了算，于是出现了“一朝天子一朝臣”的现象。不少国企领导的想法都是要培植“自己人”，巩固自己的“执政基础”，通常一个企业主要领导的变动，就意味着企业的管理干部队伍会有大的变动，凡是与该领导关系密切的属下、同学、老乡都会很快得到升迁。而一些企业主要领导在调离前，如果时间许可的话，通常会突击提升一大批与其关系密切的人员之后才离开。这些做法多源于几千年的专制用人传统。由于国企没有用人失误追究机制，任人惟亲、甚至“买官卖官”的人几乎没有风险，所以敢任人惟亲的人往往会成为令人“敬畏”的强势领导。
　　要想消除国企任人惟亲的弊端，至少应着眼于这么四点：一要建立明确科学的选人测评标准，避免选人的主观随意性；二要建立选人的集体民主决策程序，避免用人上的个人集权；三要建立选人责任追究制，追究选人失误的领导的责任；四要注意利用第三方人才测评专业机构选人。
　　
　　四、重外轻内
　　
　　目前国企在用人上存在着较为严重的“重外轻内”倾向。一些企业一谈到人才，总是眼睛向外，对外部人才厚爱偏爱，工资福利等一切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对内部人才，总是视而不见，不充分使用和开发。如果企业现有的人才都不好好用，从外面招聘来的人才又有什么用呢？人才是一种必须使用才能产生效益的活的资源，如果不有效使用，人才再多都没有用处。这种错误的做法冷落了本单位原有的人才，最终的结果是，“招来了女婿，气走了儿子”。
　　优先选用内部人才是国际著名企业的一个最基本的用人原则。微软、摩托罗拉等许多企业在招聘人才时通常采取的方法是发动内部职工举荐人才，并对举荐成功者给予奖励，职工推荐的人才通常占招聘人才的50％左右。优先使用企业内部人才至少有三大优点：一是对内部人要比外部人更了解，使用内部人出现选任失误的风险低；二是内部人由于对企业的环境和文化熟悉，到新的岗位比外部人进入角色快；三是优先使用内部人会使员工看到的机会，有利于激发员工的工作积极性。