中韩员工文化差异研究
【摘要】文章以物理环境、人际关系、内部权限、忠诚度、社会意识、工作意识六个维度，共25个变量设计了相应调查问卷，取得了一家制造业上市公司的60位韩中管理者的调查数据。利用SPSS统计软件对数据进行了三种分析，最后对差异产生的原因进行了分析，提出了化解差异的建议。
【关键词】文化 韩资企业 文化差异
中韩两国的已形成“你中有我，我中有你”的紧密联系。经济融合必然带来文化的交流，典型的集中反映是大量中韩合资企业及韩资独资企业普遍存在的文化冲突和文化融合现象。对韩资企业的韩中员工文化差异进行分析研究，有助于企业制定和调整企业文化规划，对韩资企业的发展和中韩两国的友谊都具有积极的意义。
一、调研设计
选择在中韩合资企业里文化差异较普遍存在文化差异的6个方面来设计调查问卷，以物理环境、人际关系、内部权限、忠诚度、社会意识、工作意识六个维度设计了25个变量，每个变量设计了相应的问题。问卷中的所有问题均以选择方式作答，分为非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意五个选项。调查表设计了可用于分类的8个栏目：性别，年龄，本公司工龄，学历，婚姻状况，民族（主要考虑鉴别朝鲜族），部门，职务。
二、调查对象选择
选择了一家深圳大型制造业的中韩合资上市公司作为调研对象，基本情况：企业成立20年，韩方参股10年，由韩方经营管理。行业：制造业，员工总数：1174人，韩方管理人员：10人，中方管理人员：52人。
三、调查实施
本次调查以韩中双方管理人员为对象，以无记名方式进行问卷调查，共发出调查表格62份，收回60份，其中韩方管理人员9份，中方管理人员51份。回收率96.77%，无废表。
四、数据处理
对回收问卷逐个编号，同时检查有无填表差错，经检查全部有效，采用SPSS统计分析软件进行多项分析。
1、题项鉴别度检验。题项鉴别度反映问卷设计的问题是否能明显鉴别出答卷人的反应，以便在分析结果时有所侧重。包括：（1）每份问卷统计总分；（2）按总分排序；（3）按样本总数27%分别取高分组、低分组各16个样本；（4）用独立样本t检验法检验两组样本每个题项得分均值的差异。
2、分析变量的相关性，其目的是检验设计变量间的相关性，以便在分析结果时考虑互相影响的因素。分别以中方全体样本及韩方全体样本作题项相关分析，显著性水平P<0.01。
3、差异性检验（独立样本t检验）。差异性检验均采用独立样本t检验变量分值按问卷选择转换为5分制维度分值为该维度变量均值，差异显著性水平P<0.05，分为：（1）按职务分类。以韩国管理者为一组，中层管理者、普通管理者分别为另一组进行检验；（2）按部门分类。以韩国管理者为一组，中国管理者以生产制造部门、事务管理部门、其他部门分别为另一组进行检验；（3）按学历分类。以韩国管理者为一组，中国管理者高中或中专、大专、本科分别为另一组进行检验；（4）按年龄分类。以韩国管理者为一组，中国管理者31-40岁、41-50岁分别为另一组进行检验。
五、检验结果及分析
1、题项鉴别度检验结果。文化适应、准备未来、延续工作、集体主义、民主决策、工作主动性六个变量无显著差异。
2、变量相关性检验结果。中方管理者共有17项显著相关，韩方管理者只有3项显著相关。
3、分类检验结果。具体结果见表1，数据为韩方均值减中方均值的差。
六、差异检验结果综合归纳
总体上，该企业韩中管理者在文化适应、准备未来、延续工作、集体主义、民主决策和工作主动性六个方面差异较小。两国的管理人员的思维模式有显著差异，中方管理者习惯于联系多种因素进行思考判断，而韩方管理者习惯于就事论事地考虑问题。其中，物理环境维度与韩方管理人员的差异性：中方普通员工>中层管理者，31-40岁年龄组>41-50岁年龄组，本历组>大专学历组>高中或中专学历组；人际关系维度与韩方管理人员的差异性：中方普通员工>中层管理者，31-40岁年龄组与41-50岁年龄组同一水平，本科学历组>高中或中专学历组>大大专学历组。
七、化解文化冲突的建议
1、差异产生的原因。文化学的奠基人泰勒（E.D.Taylor）认为：文化是知识、信仰、、道德、、风俗及能力和习惯的集合总体。不同国家、民族间的“文化差异”主要体现在价值观、传统文化、宗教信仰、种族优越感、语言和沟通障碍等方面。韩资企业内的文化冲突作为一种特殊的文化现象，结合数据结果的分析，原因有以下几点：（1）传统文化。从职务分类、年龄分类以及学历分类的比较结果可以看出，差异大的组别接触韩国企业文化影响的机会少于差别小的组别；（2）价值观。从所有组别都在忠诚度、工作意识等维度与韩方管理人员有显著差异，可以确知价值观的差异也是差异产生重要原因之一；（3）与沟通。直接的沟通与间接的沟通都因母语不同产生障碍。三个类别差异较小者可能在沟通程度上比差别大者有较便利的内外部条件，如接触机会较多、通过第三种语言沟通、以及教育因素带来的了解与理解等。
2、文化冲突的化解本质上只有两种方式：融合、包容。鉴于文化冲突的化解本质，本研究建议如下：
（1）承认差异、正视差异。几乎所有冲突都可找到文化上的原因，差异的存在不足为怪，没有差异才是奇怪的。管理者要有勇气面对两国企业文化的差异。由于文化差异引起的冲突，不要简单归咎于员工个人素质与道德的原因，否则很容易引起冲突升级，给冲突双方带来不应有的损失。
（2）沟通。差异是不会自动消失的，没有沟通就不可能缩小差异，有的差异经过沟通能够缩小，有的差异透过沟通能够互相包容理解。沟通的方式也有文化差异问题，采用对方文化能够接受的方式来沟通则是最佳的沟通方式。从这个意义上来看，在沟通前就应该对差异采取包容的态度，先排斥再沟通可能事倍功半。韩国人习惯于下班后共同喝酒聊天联络感情，人习惯无等级差别的哥们关系、忘年交等，这都是双方沟通中应关注的特点。
（3）教育和培训。企业文化传播方式就是教育和培训，但不应流于形式。教育培训的方式应与企业实际紧密结合，还要考虑员工本土文化能接受的方式，简单采用韩式或中式可能都难以达到较好的效果。对中国员工的培训，建议多采用员工容易接受的方式，内容可以是韩式的为主，组织方式则采用中式的较好。
（4）树立典型。中国人的英雄崇拜多是普通人英雄，企业的典型榜样最好是普通员工，容易受到普遍的模仿。物质鼓励与精神鼓励同样不可缺少，在目前阶段，与利益结合的方式可能还是比较有效的方式。
（5）干部本土化。一些大的韩资企业在“二次抢滩”投资中国后已经证明这是相当成功的战略。文化的融合是一个长期复杂的过程，管理者必须具备相当的毅力和耐心。管理者应牢记：欲速则不达。
