诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型
摘要：评价一个人力资源管理的绩效水平，对于企业的人才战略具有重要意义，但在现实中企业往往缺乏实际工具。文章从影响人力资源管理的根本问题——人心问题出发，归纳了五个最基础的人力资源管理绩效问题，通过五维度衡量指标和频谱图（寻找问题）、鱼骨图和帕累托图（分析问题）、绩效行动关联矩阵（解决问题）等方法工具，力求形成具有实用价值的诊断和提升人力资源管理绩效的五角模型体系。
关键词：人心；诊断与提升；人力资源管理绩效；五角模型；员工满意度
从企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司，是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水”和无本之“木”。为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。
一、 诊断的五角模型
1． 人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现。
这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？
图1人力资源管理诊断五角模型示意图
这五个问题反映了员工人心的向背状况。要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。
2． 五个维度的测量指标。五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总：
每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。如对于“是否愿意来”的问题，就可以用应聘回应比例来衡量。近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3 000人应聘，3 000∶1的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来”的程度。
珠江三角洲近年出现了民工荒，许多中小制造型企业招不到操作工。有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单。
对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。如对于一个企业，如果应聘回应比例仅为2∶1，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下，企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。如果应聘回应比例低于这个水平，就达到了员工供给的危机水平。
从员工是否愿意长期干的维度看，一个企业的员工，特别是核心员工的主动离职率如果在5％的水平上，一般被认为是正常的水平；但如果高于10%，就值得关注；如果高于20%，就到达了危机的程度，就需要对公司的人力资源管理进行彻底的反思。
3． 人力资源管理绩效频谱定位图。人力资源管理绩效状况比较可以用频谱定位图来表示。将五角模型中的每个维度状态设置出两个极端，如“非常愿意来”和“非常不愿意来”。根据比较对象的数据设定出非常愿意来或非常不愿意来的极端数值，将两个极端值之间的连续量进行10等分，即最高值10，最低值1。取比较对象中的最高值为10，最低值为1，参与比较企业的人力资源管理绩效某一维度的实际值按10等分换算，找出对应值，在频谱图中对应一个点。如将非常愿意来的极端数值设置为应聘回应比例10∶1，即将应聘回应比例为10∶1设定为10分，非常不愿意来的极端数值设置为1∶1，即将应聘回应比例1:1为设定为1分，那么应聘回应比例为4∶1、6∶1、7∶1的情况就分别对应4分、6分和7分。
人力资源管理绩效的其他四个维度依此类推设置出两个极端数值，将两个极端值之间的连续数进行10等分，从而就可以找出这些企业在人力资源管理绩效频谱定位图中的位置。有了频谱定位图，就非常清楚地知道某个企业的人力资源管理绩效的现状，可以非常明显地看到差距。
图2某全球化个人用品公司与某小型化妆品公司人力资源管理绩效频谱定位图
根据不同用途，频谱定位图既可以比较同一地区同一行业的企业、也可以比较同一地区不同行业的企业人力资源管理绩效，甚至可以比较不同地区同一行业及不同地区不同行业企业的人力资源管理绩效。既可以进行数据的比较，又可以进行跨国比较，如采用员工提案数量的作为“愿意干”维度的数据对美国汽车公司、丰田汽车公司及中国汽车制造进行比较，这样就可以找出绩效差距。
图2左侧的折线反映了某全球化个人用品公司人力资源管理绩效现状，很显然这是一种比较理想的人力资源管理状况。右侧的折线反映了某小型化妆品公司人力资源管理绩效现状，很明显这是一种处于危机状态的人力资源管理状况。
图3某事业单位人力资源管理绩效频谱定位图
在图3中，显示出人们非常愿意来这个组织，而且非常愿意长期干，但一旦入职后，许多人非常不愿意干和非常不愿意拼命干。从岗位技能看，许多人也不太会干。这是一种不理想的人力资源管理绩效状况。但在一些事业单位中，这是一种相当普遍的现象。在一些垄断性行业的企业中，人力资源管理绩效现状也类似图3所示。这种情况在竞争行业中，已经比较少见。
图4中的折线显示该高科技企业具有较高的招聘吸引力，年轻人愿意来、愿意干甚至非常愿意拼命干。员工非常会干，说明该企业有比较完备和有效的培训体系，但该企业核心技术员工的流失率非常高，说明该企业无法留住这些核心员工的心。
可以根据员工的不同类别，如根据是否为核心员工而分别绘制出核心员工和非核心员工的人力资源管理绩效频谱定位图；根据员工层级的划分，可以分别绘制高层、中层和基层员工的人力资源管理绩效频谱定位图。这样就可以得到一个企业立体的人力资源管理绩效频谱定位图。
图4某高科技企业人力资源管理绩效频谱定位图
二、 人力资源管理绩效成因分析
从五个维度对人力资源管理绩效进行诊断，在绩效频谱图上确定人力资源管理绩效的定位，就可以确定人力资源管理中存在的差距和问题。在确定了问题后，就需要对人力资源管理绩效差距的原因进行分析。如果一个企业如图3所示员工表现出非常不愿意拼命干的情况，就要对其中的原因进行系统和深入的分析。
1． 利用鱼骨图对绩效不良的原因进行分析。“不愿意干”表现在“缺勤率”高、“员工工作主动性”低，“提案率”低等方面。对任何一个企业，“不愿意干”都是无法容忍的。要变“不愿意干”为“愿意干”，首先就需要找出“不愿意干”的原因。
研究者可以对人力资源管理绩效五个维度的每个问题，采用图5的分析工具进行分析，绘制出相应的鱼骨图。而对不同的企业而言，可以根据本身人力资源管理存在的突出问题，绘制对应的鱼骨图分析其中的原因。如对在五角模型的其他四个维度都表现良好的某高科技企业，却存在员工“不愿意长期干”的问题，针对这一问题，就可以使用鱼骨图工具，建立自己的分析模型，找出其中存在的问题，为解决问题提供思路。
2． 利用帕累托图对关键因素进行识别。通过鱼骨图分析找出了人力资源管理中引起某个维度问题的若干因素，但这些因素在导致问题发生过程中发挥的作用不同，有的起主要作用，有的起次要作用，有的经常发生，有的偶尔发生。为了抓住导致问题发生的关键因素，就要进行一系列的调查研究。“员工满意度调查”、“一对一深度访谈”、“离职访谈”、“焦点小组访谈”、“行为观察”、“绩效数据统计”等一系列方法，可以帮助人力资源部收集存在问题的原因发生频率和影响程度，对结果可以按频率高低进行排序。
图6显示“不愿意干”各种原因发生的频率分布，从图中可以看出“对工资不满意”是导致“不愿意干”的首要原因，其次是超级职业安全感、无内部竞争、无发展机会等。
三、 提高人力资源管理绩效的行动关联矩阵
利用鱼骨图找出了导致人力资源管理绩效每个维度差距的因素，通过访谈、员工满意度调查、数据统计等方法找出了导致这些绩效差距的关键因素，下一步的工作就是要找出解决这些问题的措施。
要有效地消除人力资源管理绩效差距，首先就要确定绩效目标。根据行业中标杆企业某一维度指标的数据，结合企业自身的实际设立要到达的绩效目标。如在“愿意来”这个维度上，行业标杆的应聘回应率是200∶1，企业目前的应聘回应率2∶1，很显然存在着巨大的绩效差距。在一定的时间内，将绩效目标设置为标杆企业的绩效标准是不现实的。比较可行的做法是设立一个既具有挑战性又具有可实现性的绩效目标，例如在一年内将应聘回应比例提升到10∶1，就是说公司在招聘选拔过程中可以十里挑一，改变二选一的被动状况。
在绩效目标设定后，根据绩效差距产生原因的分析结果，结合企业具有的条件，制定实现绩效目标的成套措施。由于人力资源管理每个维度的绩效都不是单一活动和因素作用的结果，因此笔者提出了“提高人力资源管理绩效的行动关联矩阵”。
在本矩阵中，人力资源管理绩效从五个维度来衡量，提高人力资源管理绩效的活动有15个主要方面，某一维度绩效的提升通常需要若干活动配合才能起到作用。每一项活动对人力资源管理绩效的提升也不是一一对应起作用的，有的管理活动对两种绩效产生影响，有的对三种绩效产生影响，有的对五种绩效都产生影响。
四、 结论
人力资源管理的核心和原点是“人心向着企业”，或“使员工与企业达成高度默契的心理契约”，衡量人力资源管理绩效可以从五个维度进行衡量。对每个维度都可以设定极端值，设置警界值，根据这些数值确定每个企业在频谱定位图中的位置，从而准确找出问题所在。利用鱼骨图等方法，对人力资源管理绩效差距的原因进行分析，采用访谈、员工满意度调查、数据统计分析等方法对每一种因素的发生频率进行分析，找出其中关键原因。针对关键原因，综合运用15种人力资源管理的行动来加以解决。
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1．（美）罗伯特·L·马西斯，约翰·H·杰克逊著．人力资源管理（第10版）．北京：北京大学出版社，2004．
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3．（美）兰斯·A·伯杰，多萝西·R·伯杰著．薪酬手册（英文第4版）．北京：清华大学出版社，2003．
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