企业战略联盟选择方法研究

   内容提要：20世纪80年代以来，越来越多的通过战略联盟的方式参与全球竞争，这一“双赢”战略已经成为各大公司获取自身利益最大化的最佳选择。然而，各公司在考虑战略联盟选择时，如何经过复杂的考虑作出最后决策是关系到企业的重要问题，本文通过战略联盟分析，提出了联盟选择需考虑的因素和层次分析选择方法。

　　关键词：企业,竞争,战略联盟

　　随着我国体制改革的不断深入，企业之间的竞争越来越激烈，不少企业在竞争过程中都认清了“企业不仅需要竞争对手，更需要合作伙伴”。战略联盟就是这样被人们提出并发挥其重要作用的。战略联盟最早起源于日本企业界争相成立合资企业的热潮，美国企业将其发扬光大。目前，战略联盟在企业战略选择中正显示着其旺盛的生命力和不可逆转的趋势。

　　一、战略联盟的提出

　　在市场经济条件下，由于各企业之间存在着竞争，使得企业不得不考虑战略决策问题，而战略决策的最终结果，不仅是战略选择，而且也包括战略联盟的选择。目前对于战略联盟的理解主要有两种观点：一种观点认为战略联盟是由很强的平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。如联合生产、联合采购、联合研究开发等，联合双方做出的贡献是类似的而不是互补的；另一种观点认为战略联盟是不同国家的公司之间达成的，即超出正常的市场关系又没有达成合并程度的长期联合协议。即市场与公司之间的某种交易方式，其中包括洽谈、许可证、供应协议、营销协议和其他各种协议。

　　可以看出，人们对战略联盟有不同的理解。但前者过于狭窄，不仅强烈竞争对手之间需要联盟，强者与其他企业之间由于各有特色，同样也可以存在联盟；而后者过于宽泛，不仅不同国家的企业之间存在战略联盟，同一个国家的企业之间同样也需要战略联盟，以实现企业的战略目标。所以，战略联盟应是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达成共同拥有市场、共同使用资源和竞争优势等目的，通过各种协议结成的具有时间较长，风险共担的松散性经济组织。

　　二、企业建立战略联盟的必要性

　　1．实现企业战略的手段

　　在激烈的竞争中，企业若想求得生存和发展，首先要选择发展战略，而要实现这一战略可供选择的传统途径不外乎独立扩展和对外兼并或收购。但这两种方法在当今竞争激烈的环境中变得越来越困难，成本高而且缺乏灵活性。实践证明，战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩展及实现全球战略目标提供了一条全新的途径。

　　2．提高企业竞争实力的有效途径

　　战略联盟的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”已经成为人们的共识。因为企业通过战略联盟不仅可以扩大规模，也可以促进企业竞争能力的形成，从而为实现企业的战略目标，开拓国际国内市场创造条件。

　　3．实现规模经济的保证

　　企业通过与同类产品生产者的联合，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本降低，联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在生产各环节中各自的相对优势得以叠加，从而使最终产品成本大幅度降低。

　　4．研究开发实力形成的基础

　　企业通过建立战略联盟，使各方原有的技术、人才、设备、资金等资源得到了充分的利用，并通过共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果等协同作用，不仅可以降低企业经营的风险，促进企业之间相互学习，技术优势互补，提高产品的竞争能力，而且可以为企业的巨额研究找到资金来源，促进企业研究开发队伍的形成，同时，战略联盟也是发展家获得关键技术的捷径。

　　三、战略联盟的特征

　　1．组织的松散性

　　战略联盟以共同占领市场、合作开发技术为基本目标，所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟成员间的关系也并不正式。若机会来临，各成员便聚兵会战；一旦机会丧失，各成员又为了各自的目标与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是一个动态的、开放的系统。

　　2．行为的战略性

　　战略联盟的方式与结果是对企业未来竞争环境的长期谋划。联合行为也注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件，其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济资源。

　　3．合作的平等性

　　战略联盟不同于以往的战术性合作，它是联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作之间依赖股份多少，或依其控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面。

　　4．范围的广泛性

　　联盟伙伴不仅包括企业，同时也包括大学、研究机构，甚至是不同所有制企业之间的联盟等；联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多地集中于知识的创造，它可以产生于价值链的各个环节，从研究开发到售后服务；除了常见的高科技领域外，还涉及众多行业。

　　5．管理的复杂性

　　由于联盟各方之间管理权关系的模糊，收益的不平衡，企业间文化的冲突，合作伙伴的“背叛”危险等因素的存在，造成战略联盟具有复杂性。

　　战略联盟的最根本特征在于它是竞争性合作组织，是介于市场与企业之间的一种特殊组织机构，是一种扩大范围而不扩大企业的方法。

　　四、战略联盟的选择

　　既然战略联盟是企业在竞争中的一个必然选择，那么，选择联盟伙伴显然就成为一个十分关键的问题。一般情况下，战略伙伴的选择要考虑产业链、产品质量、技术关联性，成本、企业信誉、交货情况、地理位置等因素。由于考虑因素较多，可供选择的企业可能也很多，这样一来企业就面临一个如何对多个候选联盟成员进行综合分析，选择最佳盟员的问题。在现实活动中，我们可以采用AHP(analytic hierarchy process)方法来解决。

　　运用AHP法选择战略联盟成员的主要思想可以归结为：对一个复杂的多因素评价问题可以将评价指标和评价对象划分成层次，对同一层次上的元素，通过成对的重要比较，组成模糊比较矩阵。设模糊比较矩阵为C{C_ij}，则C_ij=P_c(A_i，A_j)，且满足C_ji=1／C_ij。相应的模糊矩阵主特征值(principal eigenva-luc)的主特征矢量(principal eigenvector)元素的大小，表示了各评价对象的优先级顺序。其一般顺序为：

　　1．定评价指标集X和评价对象集Y

　　X={X₁，X₂，…，X_n}；Y={Y₁，Y₂，…，Y_m}

　　式中：Y₁，Y₂，…，Y_m是M个需要评价的候选盟员。

　　2．建立Y对于X的评价矩阵E

　　由E={r_ij}矩阵可以优先级矢量(Preference Vector)，优先矢量为：P₁ ={r₁₁，r₁₂，…，r_1m}，P₂={r₂₁，r₂₂，…，r_2m}，…，P_n={r_n1，r_n2，…，r_nm}。

　　通过归一化和一致性检验，便可以得到由优先矢量组成的评价比较矩阵

　　E={P₁，P₂，…，P_n}'

　　3．矢量W

　　W={W₁，W₂，…，W_n}

　　在实际的企业决策中，不同的X_i相对应的权重也是不同的，为此，我们同样可以用上面的方法计算出W_i，不过这种权值都是模糊值。

　　4．定决策矢量B

　　决策矢量是通过评价矩阵的各个元素进行加权而获得的，即：B=W，R=∨χ_X{μw(χ)∧μE(x，y)}={b₁，b₂，…，b_m}，式中μw(χ)表示评价矩阵的隶属度。决策矢量表达了评价对象集中各元素的优先级顺序。如果最大值为b_j，则第j个侯选盟员即为最佳。