产品服务增值扩展战略的兴起与发展
一、企业产品服务增值浪潮的兴起
早期的企业实践表明，企业通过提高产品的维修、培训、技术咨询服务能增强产品的竞争能力。这些服务并不直接为企业创造价值，带来利润，而仅仅是企业产品竞争的延伸和组成部分。进入20世纪90年代以来，产品服务活动既围绕产品而又独立于产品，在完成产品价值创造的同时，创造出新的价值，并成为企业战略扩张的有效手段。产品服务增值正成为企业，尤其是一些优秀企业重要的战略选择。企业产品服务增值浪潮正在全球范围内兴起。
美国通用电气公司(GE)在利用产品服务增值方面堪称典范。通用电气公司是世界最赚钱的公司之一。1998年利润为92．9亿美元，居世界第二位。2000年的利润更高达127亿美元。惊人发展主要得益于公司的服务增值扩张战略。早在20世纪80年代初，公司就开始涉足医疗保健器材、大型发电设备、发动机、家用电器的维修和保养等服务领域。进入90年代，杰出的总裁韦尔奇更是将服务作为通用电气四大核心业务之一。目前，通用电气公司的服务范围遍及全球，仅为美国航空公司提供发动机维护就能在未来10年里为公司带来23亿美元的利润。针对维修服务为公司创造的价值和公司通过服务增值实现的扩张，韦尔奇认为：“它能使我们在下个世纪保持在这些(产品)领域的领先地位。”对此，企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为企业服务增值的领头羊，他说：“这是美国企业的下一次浪潮……你所销售的产品仅仅是你生意的一部分。”
IBM公司也是利用产品服务增值战略扩展的佼佼者。作为世界最大的公司之一，IBM公司1993年的利润仅有约1000万美元。对此，公司总裁郭士纳在对公司组织、业务进行重组的同时，提出向“IT服务”战略转型的目标，目的是为顾客提供业务全套解决方案。IBM的产品服务增值战略包括三个方面的内容：第一类是整合技术服务(ITS)，向顾客提供硬件的安装、维护及系统集成服务，第二类是企业创新活动(BIS)，包括管理咨询和IT应用实施服务；第三类是战略外包业务(SOS)，代替顾客管理、运行整个IT系统。产品服务增值战略为IBM带来了可观的收入，2000年IBM全球服务部的收入高达330亿美元，占整个公司收入的1／3强。2001年第2季度，服务收入占公司收入的40％。服务收入的增加也为公司带来了可观的利润：2000年公司的净利润达81亿美元。对于IBM的服务转型战略取得的成功，美国著名管理专家汤姆·彼得斯在其《解放管理》一书中称赞道“IBM公司是机器被滥用时代的一颗服务明星”。
产品服务增值战略正成为一股浪潮，席卷全球。世界一些优秀的公司也开始实施产品服务增值战略，取得了成功。著名电梯生产企业奥的斯(OTIS)、日立、三菱等企业的电梯维修、保养服务收入占其总收入近2／3，在这些公司出售电梯也许并不赚钱，但是售后服务却可以带来源源不断的利润。福特汽车公司开始涉足汽车保险经纪，将业务领域扩张到汽车服务领域。美国柯达公司(Kodak)1986年推出其产品服务增值计划，截至 1999年，仅在500个城市就授权建立了4800多家柯达胶卷冲印店，向这些客户提供统一的服务规范、管理方法、技术标准，并提供技术支持，此举不仅直接扩大了公司胶卷、冲印设备及其配套产品的销售，提高了柯达胶卷的冲印质量，增加了顾客对柯达胶卷的品牌忠诚度，还为公司带来了可观的特许经营费。柯达胶卷在中国的市场份额已首次超过竞争对手富士(Fuji)公司(China Daily， 1999)。在中国一些优秀企业也开始利用服务增值战略进行企业扩张。例如，联想集团2001年开始全面实施产品服务增值计划，新成立的IT系统集成服务事业部成为公司的6大事业部之一，确定了向“服务转型”的战略目标，即成为IT行业提供咨询、系统集成实施和营运维护的“服务型”IT供应商，联想的近期目标是使来自服务的收入占总收入的20％。
以上事实表明，通过产品服务增值正成为许多优秀公司进行扩张的重要战略选择。产品服务增值浪潮的兴起使更多的企业开始将服务作为企业价值创新和增值的重要方式，产品服务已超越了“售后服务”的含义，成为企业产品价值链上一个越来越重要的增值环节。而企业的服务部门也越来越独立，正成为企业的一个单独的业务单元，其“服务”的对象已远非企业自身的产品。产品服务增值扩张战略正在兴起并发展。
二、产品服务增值扩展战略兴起的背景
在西方国家，制造业和服务业之间的鸿沟正在填平。世界越来越体现出服务经济的特征。 OECD的资料显示，自20世纪60年代起，服务价格已超过价格3倍的速度增长；20世纪90年代以来，服务业对美国经济的贡献率从50％上升到80％以上，在这些服务业中，63％被认为属于高技能的服务类型。与这种趋势相联系的是，企业的微观活动越来越多地将服务作为一个独立的价值创造活动，从对产品的依附中独立出来，产品服务实现了价值增值。推动这一趋势的主要原因来自四方面。
1．产品竞争日益加剧，企业生产扩张受阻
进入20世纪90年代以来，传统制造业在急剧膨胀的生产能力和竞争日益激烈的环境中，产品供给处于饱和状态。据估计，世界产品95％以上处于饱和或平衡供给状态，需求大于供给的产品不足5％，产品平均利润率不断下降。当产品扩张到一定程度，企业之间关于产品本身性能、价格、质量、功能等竞争日益激烈，而市场也通常为几个市场垄断者瓜分，要依靠产品的规模经济和范围经济实现扩展变得困难重重，企业生产扩张受阻，促使企业寻求新的扩张途径。产品服务增值战略在不增加产量的同时，为产品提供维修、升级、技术培训和服务创新活动，同样可以实现企业的扩张。一般地说，企业提供增值服务依赖于企业自身的产品，这些产品具有一定的技术含量，所以产品服务增值扩展战略是伴随着企业一体化、多元化的产品扩展战略而兴起的。
2．产品服务领域专业化分工的要求
现在更多的产品依靠专业化的社会服务机构完成，这是因为技术不断发展，产品的专业化和包含的专利技术不断增加，造成非产品的专业技术人员和用户的维修人员难以进行产品的维修、保养和故障排除：不同产品的专业化、专利化及技术障碍，也使其他社会专业维修服务机构难以高效、节约地为用户提供服务。然而，产品生产企业的技术人员对产品的技术、性能和包含的专利等更为了解，同时能够获得公司提供的强大的技术支持和非标准零部件的供应，所以能更好地提供产品服务。产品服务领域的专业化分工也越来越严密，为企业产品服务增值战略的兴起提供了条件。
3．产品科技含量的提高和技术升级的加快，产品服务的难度提高
科技的发展使产品的技术含量普遍提高，顾客维修人员对于产品的维护、保养、维修难以胜任。另外，产品技术升级换代加快，也促使产品升级服务需求增加，由产品的生产者提供的产品升级服务变成了对产品的一种价值增值过程，因此价格要高于一般的维修服务。正如前文所述，美国服务业产值中，63％以上是由高技术、高技能的服务创造的。高技术、高技能成为企业实施产品服务增值的技术壁垒，对其他企业的进入形成障碍。现在产品服务已经不仅仅是对产品进行简单的故障排除、零件更换和维护保养了，它更是凝聚着技术和知识，对产品的一种价值创造活动。这正是企业服务增值战略兴起的核心。
4．全球化生产体系和产品定制化生产的影响
产品技术含量的提高，使产品生产越来越复杂。一台普通的升降电梯就包含了上万个零部件，飞机的零部件更高达20多万个，而这些零部件的生产也往往分布在几十甚至上百个国家的工厂，并实行定制化生产，形成了全球性的生产体系。通用电气生产的X光机的719个零件，就需要从全球76个公司采购。全球化的生产、采购体系和产品定制化的特点，增加了产品的维修、保养、技术咨询等服务的难度，使顾客的自我服务难以完成。全球化的产品生产体系形成了产品维修的空间障碍，促成了企业服务增值战略的形成。战略-[飞诺网FENO.CN]
三、产品服务增值扩展战略的理论基础及其发展
著名的战略学家迈克尔·波特在其名著《竞争优势》一书中，用价值链来综合反映企业的价值增值活动，这包括企业价值创造的五种基本活动(内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务)和四种辅助活动(企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购)。他认为，服务的价值创造活动是指：“与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。”波特将服务活动视为企业价值创造的五种基本活动之一，不仅表明服务是形成企业利润的重要因素，而且是创造企业利润和价值的重要源泉。波特的价值链理论构成了产品服务增值理论的基础。事实上，服务不仅可以依赖产品价值的实现，实现其自身价值，而且可以实现“服务增值”，创造产品价值之外的新价值。现代企业，尤其是一些高科技企业的发展表明，产品服务越来越独立于产品本身，成为一种新的价值创造活动，例如IBM公司为客户提供的商务解决方案收取可观的咨询费，柯达公司为加盟冲印店提供的服务模式、技术支持而收取的特许经营费，都脱离了原来的产品，成为新的价值创造活动。
对于这一趋势，欧洲工商管院的著名管理学家W·Chan Kim和Renee Mauborgne教授在1997年《哈佛商业评论》上发表《价值创新：高速增长的战略理念》，进一步提出价值创新，即围绕企业产品，超越所在行业和产品本身的限制为顾客提供服务，并实现产品增值，是促进企业高速增长的新的战略理念。他们认为，价值创新的核心是实现企业服务增值。产品服务竞争不仅成为提高产品竞争能力的重要方式，而且开始独立于产品活动，成为企业新的价值增值活动。Kim和Mauborgne的论述将产品服务增值上升到企业扩张战略的高度。
扩展可以分成产品和服务两个层面(见图1)。传统企业理论认为，企业可以通过横向一体化、纵向一体化和无关多样化等三种方式在产品层面上实现扩展，这三种扩展战略在不同行业、企业的不同阶段的作用并不相同，但具有共同特点，即都伴随着产品生产规模的扩大或者种类的增加，其本质是依靠产品实现企业的扩展和价值的创造，而产品服务所创造的价值局限于产品价值的实现过程中，居于产品价值增值区域。产品服务增值扩展战略则不同，它要求企业在相对保持原来产品的基础上，进入服务增值区域，创造新的价值，这主要包括5种产品服务增值活动。
利用产品服务增值的扩展战略是一种全新的企业发展思路。产品服务增值的实现有两种途径：一是从服务中直接获得服务收入，例如电梯业普遍实行的电梯管理公司提供电梯维护、保养、维修的收费，机生产厂商为顾客定制配套的软件；另一方面可以通过服务收集产品信息，了解顾客需求，建立起良好的客户关系等，为产品以后销售的实现创造条件，实现潜在的产品服务增值。
四、产品服务增值扩展战略的特征
同企业基于产品的三种扩张战略相比，利用产品服务增值实现企业扩展具有以下特征：
1．整合顾客需求，创造新的服务价值
服务增值战略已经不是简单为顾客提供维修、保养、培训等服务。它将产品价值形成中的服务价值创造延伸到产品之外，结合顾客个体需求，深入顾客的业务领域，提供独立的应用解决方案；为顾客利用产品解决问题提供咨询、技术支持，进行企业创新服务；此外，还满足顾客由于产品使用而派生的服务需求，如房地产商纷纷进入物业管理行业，为客户提供所需的物业管理服务。
2．避免产品价格恶性竞争，一定时期内稳定其利润水平
依靠规模扩张的产品竞争，在产品的供需处于基本平衡或供过于求的情况下，容易引发恶性价格竞争，造成行业平均利润下降。目前全球产品生产出现供给过剩，这就使企业通过扩大规模和产品品种的扩展变得困难重重。不增加产品的供应量，避开在产品上的直接竞争，通过产品服务增值，为企业带来服务收入的同时，提高了产品和企业的长期竞争能力，在一定时期内稳定了企业的利润水平。
3．产品服务可以树立良好的产品形象，提高产品的知名度和品牌价值
在产品的保修期与非保修期内，企业一如既往地为顾客提供及时、高效、节约、态度良好的专业化服务，有助于树立产品知名度和品牌忠诚度，促进产品在未来的销售，形成品牌价值，使服务为企业带来更多的品牌附加价值和未来价值。
4．获取市场信息，巩固顾客关系，服务创造潜在价值
通过售后保修服务、人员培训、维修、保养、技术咨询等，企业能及时掌握顾客对产品的要求，这样就可以将用户对产品的技术、质量、价格、设计的意见不断反映到新产品设计中，使产品生产和顾客紧密联系在一起，从而为企业带来潜在收益。惠普公司的研究表明，如果将每年的顾客关系保持率提高5％，则可以将利润提高85％。市场信息通过产品服务过程源源不断地流向企业，使原来依靠销售人员和售后跟踪调查的信息现在能在产品服务的增值过程中及时、准确并更加详细地获得。
5．为产品升级提供服务，抑制竞争对手抢占市场
产品使用一段时间后，市场上可能有新产品推出，而原来的产品也需要进行更新或技术升级。由于技术的专有性，原生产企业往往主动承担对产品的升级服务。对产品升级服务有些是有偿的，有些是无偿的。但无论企业是否从产品升级服务中获得直接收益，此举都将起到防止竞争对手趁机占领企业已有市场的作用，提高用户对产品的品牌忠诚度。例如现在很多软件厂商，在产品一次出售后，不断地推出新的升级版本，并为用户提供产品升级，且大都是免费的，有的企业甚至利用产品升级，免费更换旧产品的办法，抢占其他公司的市场。总之，为产品升级提供服务，可以有效地巩固和加强企业的市场占有率。
五、产品服务增值扩展的选择
在企业的扩展过程中，企业可以通过横向一体化、纵向一体化和无关多样化扩展，选择基于产品的扩张：也可以利用产品服务增值实现扩展。具体选择哪种扩展战略，应该考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力和管理能力等因素：另外，还要考虑外部环境。产品服务增值扩展战略的根本思路在于，将原来单纯的产品销售获利延伸到对产品的服务领域。产品服务增值战略是企业原有业务的延伸，并依赖于已有的产品而产生；同时，通过服务增值又为企业产品的进一步推广和原有业务的发展提供桥梁，实现产品服务增值和产品扩张协同发展的互促格局。但是，并非所有企业都可以选择产品服务增值扩展战略。采用产品服务增值扩展战略的企业应具有以下特点：
1．服务的对象一般是企业自己生产的产品
为产品提供服务的企业很多，过去一般是由专业化的维修、保养、技术咨询服务企业或用户自己完成。现在很多企业将自己售后保修服务延伸成社会性服务机构，为本企业的产品提供一系列的能够创造价值的售后服务。它们服务的对象一般是本企业生产的产品，这是因为对本企业产品比较熟悉，更换的零部件容易获得，在服务的同时能获取关于产品改进和新产品开发的最新信息。因此，其服务往往比其他非产品生产企业提供的服务更加高效、质量可靠。而且非产品生产企业需要在完全了解产品性能、技术的情况下，依赖于原产品生产企业的零部件供给，才能完成对产品的维护、保养等服务。相对来说，其服务的成本大于产品生产企业提供的服务。但现在一些技术实力雄厚的企业也开始为非本企业生产的产品提供服务，如GE为美国航空公司提供飞机引擎的维护、保养服务，其中就包括了其竞争对手劳施莱斯公司生产的引擎。至于对企业的培训、技术升级和咨询等服务则一般只能由产品生产企业提供。由此可见，企业的竞争已经开始延伸到产品服务增值领域。
2．“服务”是技术密集型的
产品服务增值能够顺利实施的一个重要原因就是“服务”是技术密集型的。如果没有这种技术对服务设置的屏障，专业化的服务企业或者顾客都可以提供所需要的“服务”，产品增值服务就无从开展。只有具有一定技术难度，有时甚至是附带企业自创的专利和技术或专有技术，非本企业人员很难获得，这些技术和零配件专业化程度的提高，使其他试图依靠专业化集约经营的企业无法提供服务或能够提供服务但组织成本过高时，企业的服务增值战略才能顺利实施。复杂的技术使“服务”具有某种专有性。因此，利用产品服务增值的企业的技术程度都较高，其技术也多具有先进性，而只有依靠生产厂家才能提供质量上乘的服务。如柯达胶片配套的冲洗药水和冲洗方法，通用电气公司为飞机引擎提供的维修保养服务等。
3．“服务”能为产品用户带来成本的节约
企业服务增值战略要能够顺利实施，除了能为顾客提供更加周到、快捷和质量更加可靠的服务外，还必须为顾客带来成本的节约，这是服务增值战略能够顺利实施的关键。一般地说，对于一项服务，顾客可能面临许多的服务提供商，包括将这些服务内部化，由企业自己提供。只有能够为顾客带来成本节约的服务才能为顾客接受。成本的节约并不一定表现为服务的价格低，而主要体现在以下几个方面：及时、高质量、能改善产品的性能或进行技术升级等价值创新活动。
4．“服务”的目标是动态的
产品服务增值不能局限于静止地依靠为产品提供服务实现增值，而应该注意产品服务能为公司带来的未来收益，如产品改进、开发新产品的信息、稳定的客户联系等，为下一轮产品销售奠定基础。因此，“服务增值”绝不仅仅是为了现在通过服务获得现在的服务收益，那样只能获得现在的一份收益，而不能延伸以促进公司未来的发展。服务增值还要为企业未来的发展提供新的平台。正如GE总裁韦尔奇在评价公司的服务增值计划时所说：“(它)为GE在下个世纪的业务发展创造了条件。”
