基于流程分析的组织信任构建方案
摘要：组织信任指员工对雇主持有的信心和支持的情感，是组织运行和必不可少的道德基础。它通过管理者与员工的心理互动，经由认知、情感和理性三个阶段而趋于完善。本文从分析组织信任的演进过程入手，针对认知信任、情感信任和理性信任各阶段中员工的心理期望，提出了构建组织信任的系统方案，并通过BC公司的实践，论证了该方案的社会价值。
关键词：组织信任 认知 情感 理性 构建方案
信任产生的基础是协作需要。在市场中，原料供应商、生产者、经营者、投资者、消费者等经济主体被市场价值链连成一个有机体，维持他们之间经济合作关系的道德基础就是信任。对于组织，信任是孕育品牌的资本；对于个人，信任是人格、威望的标志。信任还被看成一种社会资本：在宏观上，它可以降低交易成本、提高交易效率、获得顾客忠诚、促进国家繁荣；在微观上，信任是组织内部人际关系的润滑剂。它有利于增强员工满意度、激发员工的自主性和积极性、形成管理权威、降低管理成本、提升凝聚力和协作效率。事实证明，信任程度高的国家和，经济发展速度普遍快于信任程度低的国家和企业。
组织信任及其演进阶段
组织信任是员工对雇主持有的信心和支持的情感，主要表现为员工对主管、高层经理和组织的信任。组织信任是后天习得的，它经历了认知—情感—理性三个层次，也是组织管理者与员工心理互动的演进过程。
认知信任层次。认知信任是组织信任的初级层次。在员工对管理者知之甚少的情况下，只能通过观察管理者的言行和近距离交流，理解和推测管理者的意图、品德、能力和思维方式；并依据理解和推测的结果，决定自己对管理者的态度、情感和行为。这个阶段的信任处于就事论事层面。认知信任能否建立，受管理者行为、认知环境以及员工的情感、经验和价值观的影响。管理者为了获取信任，常常有意展示自己的优势，甚至为了迎合员工喜好改变自己的行为；在大多数人都信任管理者的情境中，员工产生从众倾向就十分；如果员工曾经为信任付出过代价，则不会轻易相信管理者。经过员工与管理者的多次交往并感到满意（多次博弈）后，员工才会趋向对管理者的认同。
情感信任层次。初步信任管理者的员工，需要更多的证据来证明自己判断的正确性。他们会根据前一阶段形成的思维惯性对管理者的人品、个性、能力等作进一步观察和分析。在此期间，管理者的每一个正确决策，都会巩固和强化员工的信任；管理者抛出的每一个“橄榄技”，都让员工感觉到双方的情感距离在缩短。这种情形会逐步形成员工对管理者的情感依赖。而这种情感依赖一旦得以建立，员工就会不自觉地抗拒对管理者不利的事件。
理性信任层次。通过对前述阶段的理性分析与批判，员工与管理者形成相互了解、配合默契、关系密切的群体。此时，员工赋予管理者充分信任，坚信管理者不会让自己失望。只要是自己所信任的管理者做出的决策，员工都认为是有道理的、正确的，都会采取支持的态度，并积极地配合与实施。在自己遇到难题的时候，也会向该管理者求助。
组织信任方案的构建与实施
为确保组织信任关系的正常演进，管理者应该在组织信任的不同层次，针对员工不同的心理期望，分别制定和采用相应的工作重点和措施。
在认知信任层次，员工是通过分析每一事件的过程与结果，来评价管理者的行为动机、责任感、能力、才干和行为一致性，并判断管理者可以信任的程度。管理者上任伊始，如能做出让员工信服、满意的事情，让员工眼见为实，容易获得感情上的认同。重点是凝聚人心，建立威信。首先，应从解决组织目前影响面较大、员工最关心或最迫切的问题入手，获取员工的好感；其次，通过有条件的付出建立起高姿态。如以身作则，将职责任务完成得最好；为了组织和员工的利益，不计较个人小利，甚至不惜牺牲个人利益。第三，关心员工生活和工作。特别要注意向员工提供满足其核心需求的帮助，最大可能地提高员工满意度。
实践和研究都表明，在信任结构中，个人感情和经济利益往往交织在一起发生作用。员工相信品德高尚、有能力的管理者，对个人关系亲密的管理者赋予更高的信任度。因此，情感信任层次的工作重点是融洽关系，获取员工的感情依赖。在此过程中，开放式交流是缩短双方的情感距离的重要途径。那些能够经常和颜悦色与员工在一起、注意倾听员工意见的管理者，让员工感觉更加可亲可敬。适当的民主和分权管理，更是争取员工信任的好办法。让员工参与决策、承担力所能及的责任，都是激发员工与管理者互相信任的动力。另外，履行承诺和心理契约，是构建良好和谐关系、获取组织信任的重要筹码。要把握承诺的尺度。当然，培育共同的理念是获取组织信任的根本。管理者可将自己的价值取向、道德维度和行为准则纳入组织的文化系统，持之以恒地向员工灌输和在日常管理中实施，久而久之，就能逐渐形成以管理者思维为中心的共同理念，达到管理者与员工价值观的高度一致。
组织信任危机及其解决方案实例剖析
BC公司是一家民营公司。公司老板张丰原为该市商业局中层干部，1990年从承包酒店起家，经过8年奋斗，1998年公司利润突破1000万元大关。公司创业初期，正值国有商业改革之机，张丰用高薪聘用当地国有商业公司的业务骨干，组成了自己的高中层管理团队。仅3年时间，张丰的酒店就成为当地知名酒店，根本不愁客源，第4年又开了一家酒店，同样生意兴隆。其管理团队员工享受着相当于原工资10倍的收入，以及领导者充分的授权，同时也对领导者行之有效的决策十分佩服。而到了2000年，BC公司除了酒店继续盈利外，对诸如和房地开发开展投资，但一直处于亏损状态，2001年，其房地产业务陷入了一项纠纷，导致资金回流不畅，公司出现周转困难。BC公司拒绝了几位高管提出通过出售股权获取资金的建议，却采用了降低员工工资的办法，引起了包括高层在内的所有员工的不满。
仔细分析BC公司的历程，可以看出，1990年至1996年，张丰就获得了员工的完全信任。但是，1996年以后，张丰并没有重视对这种信任关系的维护，而是一意孤行地扩张，并要求员工承担其错误决策的后果，最后导致信任危机。随后，BC公司求教于当地的管理专家，制订了渡过信任危机和经营危机的解决方案。
首先，强化沟通，凝聚人心，重建员工信任机制。其措施是：坚持内部提拔中层干部的原则，满足员工职业发展的愿望；对副总、部门经理以及核心员工（如大厨、业绩突出的领班等）发放内部股份奖励，期望长期留住这些员工；坚持每天班组例会、每周部门例会、每月公司例会制度，随时了解各层次员工的动态与要求，及时弥补管理上的漏洞等。
其次，收缩战线，保住主业，完善经营决策机制。将公司旗下长期亏损的学校和药厂卖掉，获得了一笔宝贵的周转资金。向职工出售10%的股份，既争取了资金，又有利于稳定员工队伍。集中精力于酒店和房地产经营。BC公司的酒店管理已十分规范，并与当地高职院校联合招工和培训，很快向酒店补足了员工。现在，BC房地产已进入售房阶段，资金短缺的问题基本解决。BC公司还制定了公司各层次管理者的管理权限和重大投资的决策程序，有效地避免了高管个人的主观臆断和考虑不周所导致的经营风险。该方案实施至2005年6月，收效显著，BC公司已恢复元气，逐步走上稳定发展的道路。
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1.董才生.信任：当代学社会学研究的新视野[J].内蒙古民族大学学报（社会版），2004（5）
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