高科技企业技术跨越战略研究
摘 要：将技术跨越理论与对高科技产业特征的分析相结合，提出了技术跨越战略的定义和高科技技术跨越战略实施过程框架，为中国部分已经具备一定资源和能力积累的高科技企业成功实施技术跨越提供具有现实意义的理论指导。在此基础上结合杭州海康威视数字技术有限公司在数字监控技术领域跨越式的案例，对以上理论框架进行分析和解释。
关键词：技术跨越；高科技企业；数字监控
1 技术跨越战略的概念和战略过程框架
经典战略管理理论认为，企业经营战略是企业基本的长期目标与目的，达到这些目标所遵循的途径，以及为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的分配。企业经营战略又包括技术、产品、文化、营销、组织、投资等若干职能战略。
资源观的战略理论认为，企业技术资源是企业资源和能力的重要组成部分，是企业内主要的竞争资源，是企业经营战略形成的基础。基于能力的战略理论认为，企业战略只有致力于动态能力的培育和发展才能获得持续竞争优势。Teece指出，企业经营战略的本质是一种战略定位，而企业现有的技术是战略定位的决定因素之一。在此基础上，国内学者认为企业技术战略已经不是低层次的职能性战略，也不是企业经营战略实施的工具，而已成为企业总体战略的核心。静态的技术不可能保持持续竞争优势，只有不断进行创新、保持技术能力的动态发展和领先地位才可能创造持续竞争优势，因此技术战略的核心就是技术创新战略。
Luc Soete通过对新兴化国家为主的一种新的技术一范式的考察，首次提出了“技术跨越”这个概念。Hobday指出，技术跨越是指一些后起国家跃过旧有的技术及其巨额投资，并追赶上发达国家的过程和方式。Lee和Lim基于韩国工业技术跨越的研究，将技术追赶划分为路径依从型、路径跳跃型和路径创造型三种模式，并将后两种模式归于技术跨越。我国学者张明玉等将技术跨越界定为“跨越技术发展的某些阶段，直接开发，应用新技术、新产品进而提高产品竞争力的过程。
20世纪80年代以来，以信息技术、生物技术、新材料技术为代表的新兴技术蓬勃发展，一批旧的技术范式正在湮灭，新的范式正在形成，为中国等发展中国家提供了追赶发达国家的难得机遇。技术范式转变期带来的不确定性和后发优势加上中国技术发展的“不对称性”带来的在信息技术等若干领域的领先优势，使得中国部分高科技企业积累了一定先进技术能力，具备了实现技术追赶乃至跨越的现实可能性。对于这些企业来说，如何充分利用技术资源禀赋，发挥技术能力这一核心竞争能力，才是摆脱低水平的价格竞争、获取持续竞争优势的制胜之道，技术跨越战略应成为这些高科技企业发展的核心战略。
参照钱德勒对企业经营战略的定义我们认为，企业技术跨越战略是指企业为实现技术能力和最终产品跨越式发展的目标而选择的途径，以及对技术能力、组织机构等相关重要资源进行的分配与整合，是技术创新战略的高级形态。参照传统战略管理理论中的战略基本过程框架，提出企业技术跨越战略过程框架，总体上可分为战略识别与分析、战略制定、战略实施以及后续工作四个阶段，主线是技术跨越战略的基本过程，即技术的选择、获取、应用以及技术标准化、技术资源保护等后续工作。两条辅线分别为企业以技术能力为核心的企业核心能力的积累和有效配置资源以实现战略目标的技术跨越组织的构建，它们贯穿技术跨越战略过程的始终，为技术跨越目标的实现提供支持和保障(参见图1)。
2 技术跨越战略的过程研究
2．1 技术扫描
同任何战略一样，企业技术跨越战略开端于跨越战略目标的确定，技术跨越战略目标必须与企业的经营发展战略目标一致，要能促进企业的成长，能为企业带来经济效益。
制定技术跨越战略首先涉及到的重要问题是技术扫描，即根据企业发展的战略目标，结合企业自身资源和能力条件，对相关技术领域进行监测、跟踪和预测，为跨越战略的实施提供备选技术集合。高科技产业相对于传统产业，其技术范式的转变速度更快，产品生命周期更短。而大多数企业面对如此复杂多变的技术环境时往往缺乏对技术发展现状和演化趋势的整体把握，眼光局限在技术发展整体图景的几个离散点上。当企业现有技术的S型曲线达到顶点且趋于平坦、市场进入衰退期时不得不匆忙选择新技术，这种随机性和盲目性必然给企业的发展带来风险。理性的技术扫描注重系统性和科学性，其方法和工具有趋势分析、德尔菲调查、情景分析和技术路径图等，经验推断和时间序列等技术预测上常用的方法都可以在技术扫描上发挥作用。
技术扫描应成为企业一项制度化长期化的工作，涉及研发、市场等多个领域，因此有必要成立专门的组织，建立由技术研发人员和市场营销人员构成的多元化的技术扫描小组。小组负责人应具备扎实的技术背景，对技术、现状和趋势有比较深刻的认识，同时。具有将个人隐性知识转变为集体显性知识的能力，这样的核心人员称之为技术守门人。对于资源较充分的企业，在海外技术领先国家建立技术研究机构，从事技术扫描活动是一条可选的重要途径。
值得注意的是，技术扫描的侧重点和企业技术跨越战略的模式有密切的关系。如果企业计划采取沿领先者技术轨迹加速发展的跨越模式，那么应重视研究技术发展的轨迹，，把握技术改进的趋势；突破性技术不存在既定的标准规范，并不依靠对现有持续性技术创新的“路径依赖”和“持续学习”，因而希望实施路径创造型的跨越战略则应重点关注此类技术．无论采取什么样的技术扫描和跨越模式，技术跨越的主体都必须分清相关领域技术的地位，分清关键技术和附属技术，将资源集中在对产品竞争能力有决定作用的技术的扫描和研发上。
2．2 环境分析与技术跨越点选择
分析和制定技术跨越战略的核心问题是对技术跨越点的识别和选择。技术跨越点是空间和时间两个维度的函数，空间点是指在备选技术集合中选择什么样技术，时间点是指在什么时机实施跨越。分析内外部环境的主要目的就是选择合适的技术跨越点，技术跨越点选择正确与否需要通过是否与内外部环境特征匹配来检验，因此分析环境与选择跨越点制定战略是有机结合、密不可分的整体。
Brezis等认为，当技术发展处于范式转变期，具有难以预测的特点，重大的技术创新即将出现，此时是后发者实行技术跨越的有利时期。而当技术发展处于成熟期，动态性越低，技术跨越的窗口越容易开启。因此，企业在选择实施跨越战略的技术时，应该重点考察代表新范式的技术，充分利用新旧技术范式转换期积极实现技术跨越。在对技术发展趋势判断不明确、自身资源能力和风险承受能力有限的情况下，可以考察目前研究已经比较透彻、标准比较成熟但尚未广泛应用的技术，对比分析其与市场上现有技术的优劣势，发掘其新的应用价值。Gruber以DRAM 和EPROM为例，从市场容量以及“干中学”的视角分析了规模经济和学习效应对于技术跨越的不同影响及其对技术选择的启示。Gruber认为，由于DRAM在产品中有更多的用途、代际周期(相邻两代产品之间的时间间隔)较长(是EPROM的两倍)、投资在不同代产品之间的连续性较差以及不同代产品市场共存性困难等特点，致使DRAM产品生产具有明显的规模经济，但是学习效应不明显。EPROM情况刚好相反，支持市场竞争优势的重要因素是学习效应，而不是规模效应，由于市场空间小，产品代际周期短等特点，后起者难以有足够的学习机会，所以技术跨越的难度极大。从Gruber的研究可以看出，后起者应该尽量首先选择具有市场容量大，规模经济明显，而学习效应相对不明显的技术和产品作为技术跨越的技术目标。
此外，由于技术跨越最终需要体现该技术产品的市场实现为前提，因此实施跨越战略选择的技术必须符合市场需求的变化特征，还必须注意和企业资源、能力的匹配，注意发挥核心能力和竞争优势，以便更好地促进技术跨越的实现，并最大限度地降低转换成本。
2．3 模式选择
技术跨越战略实施中的核心问题——技术的获取主要有两大类模式：引进型模式与自我发展模式。前者是指技术从发达国家的企业向发展中国家企业转移和扩散的过程，主要包括贸易和技术许可两种。后者包括依靠自主创新型、合作型和并购型模式。通过贸易进行技术转移和实现技术跨越的周期一般比较长，需要经过复制模仿、创造性模仿和创新，最终实现跨越。此外，由于关税壁垒、政府的进口政策等因素可能导致贸易成本上升，不利于技术的转移。技术许可是实现相对简单和成熟技术转移的比较经济的方式，但是出于担心失去市场主导地位的考虑，发达国家向发展中国家的技术许可一般涉及的是较落后的和非核心的技术。
除了通过技术转移的方式从发达国家企业获取技术之外，在取得较多的技术积累的情况下，发展中国家的企业还可以利用技术范式转换期的机会，发挥自己在某些领域上的优势，加大研发力度，采取自主创新的模式实现技术跨越。在自身资源不足、技术风险较大的情况下，采用合作型的跨越模式是明智的选择。企业之间构建技术联盟，或者与大学、研究机构、政府等组织部门进行合作有利于优化配置资源，分摊技术风险。此外，企业并购是高科技行业中获取所需技术的非常普遍的形式，韩国企业正是通过在技术发达国家并购当地高科技企业提高了技术跨越中技术学习的成功率。
如何将领先的技术转化成为市场上的领先地位是高科技技术跨越战略的关键一环．企业应充分重视“先行者优势”和高科技产品的“效应”带来的影响。企业要在尽可能短的时间内占据尽可能多的市场份额，建立起具有较高忠诚度的“客户网络”，确立领先地位，为追赶者设置障碍。可供选择的战略有：通过控制生产成本或者捆绑销售、让利于消费者等途径实行低价战略；建立品种丰富、功能齐全的产品体系，即波特提出的多样化定位(variety-based positioning)；重视售后服务，及时了解客户需求，不断推出新版本，完善产品功能，同时通过高附加值的服务业务为公司获得利润回报；销售主导产品的同时推广相关的附属产品，例如软件企业不仅要出售成熟的软件产品，更应重视开发工具包(Toolkit)等附属产品，既可以培养客户对其技术的依赖性，又有利于将技术推广成为行业标准。
2．5 能力培养
Prahalad和Hamel于1990年提出了核心能力的概念，认为企业的持续竞争优势来源于企业的技术和产品平台上的核心能力，企业核心能力的积累过程伴随在企业核心技术和产品的过程中。企业在制定和实施技术跨越战略时必须充分重视核心能力的培育和积累。
在核心能力的要素中与企业技术跨越战略最密切相关的是技术能力。技术跨越的成功，不仅需要物质资本的投入，更需要足够的技术能力的积累。与技术创新相比，技术跨越往往具有更高的不确定性和风险，需要技术能力的积累来减弱不确定性背后的技术能力不足和信息不对称。技术能力的不足往往成为妨碍技术跨越实现的瓶颈。
技术能力不仅仅指技术开发和生产能力，而是一个多层次的体系．魏江等认为技术能力的结构，可从两个层次上来分析。第一层次指从较高的角度，根据企业技术能力的提高过程来考察其结构，分为技术监测能力、消化吸收能力、技术创新能力三个组成部分。第二层次是从较深的角度来分析其结构，具体可分为技术搜索、选择、学习、综合和激活、技术开发、生产、组织管理六个方面的能力。姚志坚提出了基于技术跨越的技术能力的概念：在技术跨越中，技术能力是指对技术跨越机会进行识别，选择技术跨越突破点；尽可能地从外界获取先进的技术和知识，进行消化吸收，并结合内部的知识，产生新的技术与知识，突破技术跨越临界点，实现技术跨越，同时又使技术与知识得到储备与积累的能力。
引进掌握核心技术的团队和灵魂人物是高科技企业技术能力获取的重要手段。制定有效的激励措施，构筑良好的发展平台，是高科技企业吸引人才实施技术跨越战略的必要保障。
2．6 组织构建
钱德勒曾指出：企业组织应随着战略的调整而调整，战略决定组织结构。企业实施技术跨越战略，就应随着市场环境和技术环境的变化，选择和调整组织模式。技术跨越战略强调反应的迅速而不是稳定性，因此适宜选择灵活性和适应性比较强的有机型组织。适合技术跨越战略的典型组织模式有：产品开发部、内企业、新事业发展部、项目小组、虚拟组织等。姚志坚、姚婕从资源聚合和目标收敛两个维度出发，将技术跨越中的组织分为四种模式：集中收敛型、分散收敛型、集中发散型和分散发散型，并认为对于顺轨型技术跨越由于目标较明确，可以采取目标收敛型组织模式，对于越轨型技术跨越，由于不确定性较大，应采用目标分散型的组织模式。企业应综合考虑影响因素，权衡利弊，选择与其最匹配的模式。
2．7 后续工作
技术在产品上的实现和产品在市场上的推出并不是技术跨越成功与否的标志。如何保持技术和产品的竞争能力，防止后发者的跨越，建立持续竞争优势需要高科技企业进行一系列后续工作。未来学家托夫勒在《力量的转移》中将技术标准看作为当今社会里最具有战略意义的标准，认为这些标准正是社会力量的“最主要的较量”企业在解决技术上的不确定性之后，必须解决市场上的不确定性，调用各方面的资源，与同类技术进行标准之争，占据产业的主导标准地位。企业应充分利用知识产权政策保护自身核心技术资源，构筑专利保护体系。需要强调的是企业有必要加大研发力度，不断创新，保持核心技术的动态发展，延长核心产品的生命周期。
3 案例研究：海康威视公司的技术跨越战略
杭州海康威视数字技术有限公司的母公司——浙江海康信息技术股份有限公司是由科技集团公司第五十二研究所控股的股份制公司，在进入视频监控领域之前主要从事机网路端末产品和智能家电控制器的研发、生产和销售。
20世纪90年代末，我国的监控领域正孕育着从模拟技术向数字技术发展的范式革命，海康公司的高层注意到这种变化趋势。2000年初，他们通过对我国监控行业特点和自身能力的分析，决定进入数字监控领域，并把自身的产品定位在数字监控系统的关键产品——视音频捕捉卡 (简称压缩板卡)上，而选择的技术正是该产品的关键技术即视频压缩算法的实现技术。
当时，国际上基于MPEG-1压缩标准的压缩板卡已商品化2年左右，在国内，德加拉公司也已于1年前开发成功了同类板卡，并已在国内形成了批量销售。海康股份公司的技术灵魂人物、总工程师胡扬忠等人通过对关键技术(压缩算法)发展趋势的扫描分析，认为压缩算法应该遵循MPEG- 1→MPEG-4→H．264标准的发展轨迹。公司高层确定了走顺轨型技术跨越道路的战略。为了尽快赶超国内外先行者，公司从国外购买了MPEG-1硬压缩方案，并充分利用公司多年来积累的嵌入式板卡的开发经验，于2001年3月开发成功了基于MPEG-1的压缩板卡。由于海康股份公司的板卡价廉质优，投放市场后受到用户的欢迎，并通过自己的全国营销网路迅速形成了批量销售，到2001年10月份，销量接近德加拉并超过了国外产品在国内的销量，成功实现了技术追赶。
为了尽快超越德加拉公司，海康股份公司与拥有MPEG-4压缩标准实现技术的香港某公司于2001年11月合资成立了杭州海康威视数字技术有限公司。通过合资，公司迅速拥有了先进的关键技术，同时，该业务从海康股份公司分离出来后，海康威视公司的业务定位更加清晰，运作机制更加灵活，研发队伍更加完整，工作效率更加提高。2002年5月，海康威视公司率先在国内成功开发了基于MPEG-4的压缩板卡．该板卡的压缩性能远高于基于MPEG-1的板卡，产品投放市场后，形成了对MPEG-1产品的完全替代，迅速形成了大批量销售。到2002年底，只有500万元人民币注册资金的海康威视公司，实现了全年销售收入3 500万元，利税1 000万元。压缩板卡的市场占有率首次超过德加拉而居全国第一。
海康威视公司在开发基于MPEG-4的压缩板卡的同时就组织研发人员开始U．264压缩标准实现技术的研究工作。2003年5月，公司在全球率先开发成功了基于H．264的压缩板卡和嵌入式压缩设备，并于2003年下半年开始形成批量销售，至此，海康威视真正实现了路径创造性的技术跨越。到2003年底，公司实现销售收入1．6亿元，利税4 500万元，国内市场占有率超过 50％，成为国内数字监控行业第一品牌。目前海康威视的产品已开始大量出口欧美等发达国家，预计，2004年有望实现800万美元的出口额。为了应对大量的恶意抄袭和盗版现象，海康威视公司除采取申请专利、借助手段保护知识产权之外，还采用了专用加密芯片等先进技术增加盗版的难度和成本，巩固市场地位，并正在积极参与国家数字监控标准的制订工作。
考虑到压缩算法的发展空间已不大，未来数字监控的核心技术将转向新的技术范式——图像的智能识别技术。海康威视公司已于2003年底开始与浙江大学合作，进行运动图像智能识别技术的研究工作，为下一轮的路径创造型技术跨越作准备。
海康威视公司的发展正是积极制定和实施技术跨越战略实现企业跨越式发展的历程。首先，公司根据对自身竞争优势的分析判断，明确地提出了走技术路线，实行技术跨越战略的发展思路。为此，公司进行了系统完善的技术扫描工作，准确地把握住压缩算法这一核心技术的发展趋势，结合对内外部环境的分析，进一步明确了技术跨越时间和空间点的选择。从国外购买 MPEG-1硬压缩方案，与香港公司合作等引进型的技术获取模式对公司技术跨越战略的顺利实施起到了关键性的作用。在引进的同时，公司极其注重技术的消化和能力的积累，在嵌入式板卡产品上的经验对降低其在嵌入式监控产品研发的风险起到了积极的作用。海康威视将业务从股份公司分离出来成立新公司的组织模式为海康威视公司的迅速成长奠定了基础。积极参与技术标准制订及对核心技术研发的持续投入反映了公司对技术跨越后续化工作的高度重视。
高科技企业的技术跨越战略是涉及企业所有职能部门、贯穿企业经营活动全过程的一项系统工程，企业在实施过程中必然面临各类问题。技术跨越战略所需技术能力的培育模式、技术跨越战略与其他职能战略的整合等关键问题都有待于今后进一步的研究。
