企业的外源性成长模式研究

    内容摘要：对成长的研究一直是学术界关注的焦点之一。根据企业成长过程中利用资源的角度不同，可以分为内源性成长和外源性成长。本文从外源性角度分析企业成长的三种主要商业模式：并购、战略联盟和外部复制模式，并且对他们的异同点做了比较和分析。
　　关键词：外源性成长 并购 战略联盟 外部复制模式
　　
　　企业必须具有成长性，这是竞争激烈的市场条件下企业生存的必然选择。学者从不同的角度出发对企业成长模式进行分类，本文从商业模式角度分析基于外源性的企业成长模式。
　　
　　企业内源性成长与外源性成长的界定
　　
　　内源性成长可称为内部成长，主要依靠企业自身赢利的再投入以及内部经营条件的改善而实现成长，往往表现为专业化经营和持续改进，所采取的措施包括降低成本、提高生产率、开发新产品、开拓新市场、加强广告宣传、调整组织结构、培训员工和提高管理能力等。它一般不改变产权性质，也不会威胁到创业者或经营者对企业的控制，可控性相对强，所以多为小企业经营者所采用。但是，由于依赖单体企业的扩张容易制约企业的成长速度，从企业竞争特征及变化趋势来分析，即使实力雄厚的大企业，也很难完全靠自我实力来适应复杂多变的国际市场竞争环境，因此该成长方式有很大的局限性。
　　外源性成长可称为外部成长，是企业主要通过外部行为实现企业的成长，如组建合资和合作公司、吸收外部资本、兼并和收购、建立战略联盟等。借助外部成长，企业可以快速融资，迅速扩大生产能力，占领市场，进而实现快速成长。
　　
　　并购模式与企业成长
　　
　　并购的内涵
　　并购是兼并（Merger）和收购(Acquisition)的简称（M&A），它的内涵广泛。兼并又称吸收合并或存续合并，是指两家或更多独立的企业通过产权合并组成一家企业，一般是处于劣势地位的企业被处于优势地位的企业所吸收。在这种合并中，被吸收的企业解散并丧失法人地位，存续企业则保留法人地位，且被吸收企业的债权、债务由存续企业承担。收购(Acquisition)是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。收购包括股份收购和资产收购两种。
　　联合（Consolidation）又称新设立合并或创立合并，是指两个或两个以上的企业通过合并组成一家新企业。一般情况下，参与合并的各方企业解散并全部丧失法人地位，其全部资产、业务、债权和债务由新企业接管。但有时根据需要，在新企业成立后，参与合并的企业可以不解散，经过改组后成立新设企业的全资子公司。
　　
　　并购模式及其成长效应
　　基于并购的企业成长模式，可以根据多元化论将它分成横向并购成长模式、纵向并购成长模式和混合并购成长模式。
　　生产或经营相同或相似产品的企业间的并购称之为横向并购。它带来的效应主要体现在规模经济上，能直接导致企业规模扩大，生产要素增加，从而引起规模收益的递增。同时，由于横向并购不仅可以直接利用被并购的厂房、设备和劳动力等，而且可以利用原有企业的销售和市场份额，从而大幅缩短投入产出时间，可增强企业的市场控制力，提高企业产品在市场上的所占份额。
　　纵向并购是通过把互相关联的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，从而推动企业的扩张成长。它可以通过内部协作降低交易成本，增加垄断利润；通过在整合生产、销售、购买、控制和其他领域里获得经济效益或节约费用；通过纵向并购，使企业形成稳定的原材料供应和交付产品的能力，从而提高生产效率和运营效率等。
　　经营活动同时涉及两个或两个以上的行业甚至是产业而进行的并购就是混合并购。大部分企业采取混合并购，除了扩张的需要，最重要的原因是为了规避风险。当前市场变化莫测，产品更新换代越来越快，尤其是生产单一产品，处于单一部门或行业的企业经营风险更大。实现混合经营，一旦产品遭到淘汰，企业有一定的退路，这有助于增强经营的适应性和稳定性。
　　
　　战略联盟模式与企业成长
　　
　　战略联盟是指不同的企业为了实现共同的利益和建立竞争优势，将各自拥有的不同核心资源结合在一起，形成一种合作关系的企业竞争战略。战略联盟体现了协同效应，通过资源共享、技术互补、信息交流、市场配合，形成竞争合力。也就是说，具有不同经营优势的两个或两个以上的企业，通过组建战略联盟，将各项优势结合在一起，以充分发挥集体效应，保证联盟的目标实现。
　　战略联盟是一个学习和创造知识的过程，通过战略联盟，有助于一个企业学习另一个企业的长处和专业能力，也有助于一个企业与其他企业的能力结合，创造新的交叉知识和技能。企业联盟的出现使企业为了生存和发展，不仅展开了必要的正面竞争，还可以从防御的角度同其他企业合作，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而增加企业的竞争能力。
　　战略联盟的形式很多，从目前的实践来看，较常见的而且成效较明显的主要有研发型、生产型、营销型和合资型四种。研发型一般在高新技术领域采用较多，例如我国联想集团和海信集团共同承担了机国家攻关项目，它使得合作双方节约研究成本，缩短开发周期；生产型联盟类似于下包生产方式，该企业将各个零部件的生产按照一定标准下包到其他生产企业，从而发挥各自的专业优势。例如美国波音公司和1600家美国及其他国家的企业联盟，生产供应波音飞机的零部件。营销型联盟则旨在利用对方已有的市场销售网络提高自己产品在该市场的份额，如德国的雷诺公司与美国的汽车公司签订协议，通过美国汽车公司1700个经销商网络，在全美国范围内销售其汽车。合资型联盟多发生在发达国家与发展家的企业之间，企业双方共同出资，包括技术、资金和管理团队，进行某一项目的合作，这种合作投资少、建设快、效益好、容易取得“双赢”的协同效应。
　　
　　外部复制模式与成长
　　
　　外部复制成长战略是基于现有的产品、技术和顾客细分，不同的是，外部复制战略必须包括有地理扩张目标，常用的方法有连锁经营、特许经营、管理合同等。连锁经营指零售业、餐饮业、服务业等企业经营若干同行业或同业态的店铺，以共同进货或授予特许经营权方式组织起来，在同一商业形象下从事经营，并共享规模效益的一种商业经营形式。作为当今世界零售业的主流，已成为化大商业的标志之一，被誉为继百货商店之后零售业的“第二次革命”。越来越多的企业采用连锁经营模式获得快速成长，最著名的麦当劳快餐公司的分店已经达到1.3万多个。
　　连锁经营从不同的角度可以有不同的模式，但一般都把连锁经营按生产资料的所有权和经营权的集中程度分为三种类型：正规连锁、自由连锁和特许连锁。
　　正规连锁模式。正规连锁是企业为了开拓市场，在目标地开设分店或连锁店，由总店统一经营。在三种连锁形式中，正规连锁在统一性、规范性方面表现得最彻底。正规连锁的总部对各个店铺拥有完全的所有权和经营权、分店的经营管理权，比如人事、采购、计划、财务、广告都是由总部掌握，实行高度统一的领导。总部与各店铺的关系，由于资产一体化，属于母子关系。分店或店铺的经理是雇员，而并非分店资产的所有者。连锁店的一切“大政方针”及其他细节问题，均需绝对服从总部的意志，连锁店甚至还实行以总部为单位的统一核算管理。各个分店(店铺)的营销功能也主要是由庞大的、专业化的商品管理系统进行。正规连锁实行集中进货和分散销售，能够使进货成本、销售成本大幅度降低，从而在总体上实行低成本经营，为规模效益开辟通道，在市场上获得较大的优势，这是独立经营的零售店所无法相比的。
　　 　自由连锁模式。自由连锁是在所有权、经营权相对独立的条件下，各中小零售商为了共同成长的利益自愿合作、统一战略、共享信息、集中进货、分散销售的连锁形式。通过该组织模式，各中小零售商能够实现少投资而又见效快的经营效果，而且既促成了连锁经营的统一性，又能保持各自经营的独立性。自由加盟连锁的总部和加盟店签订合同及退出完全是在自愿、平等的基础上，违反合同也无罚则，所以在经营管理过程中往往出现个性与共性的统一问题，制约性较弱。
　　特许连锁模式。特许连锁企业通过契约形式，将其特权(注册商标和经营模式等)转让给加盟店，并实行所有权分散、经营集中的连锁形式。这种连锁形式对那些有一定知名度的企业实行低成本扩张是一条快捷的、有效的途径。但前提条件是必须有独特的商品、服务、销售技术(方式)、管理方法、良好的企业形象和一定的融资能力以及先进的信息与物流管理系统。
　　
　　企业商业模式比较分析
　　
　　外部复制模式一般适合于零售业、餐饮业、服务业，而制造业更多地采用战略联盟和并购模式实现外源性的成长。这些模式只是成长的手段，彼此之间并不矛盾，一个企业可能只采用某一种模式，也可能会同时采用几种模式。按照波特的价值链理论，购并与战略联盟有很大的相似性，两者都是对企业价值链的关键活动以及活动之间的匹配程度的加强与重组。但两者的区别是显著的。
　　
　　借鉴的形式与效果不同
　　并购是将有价值的各种技能和技巧纳入企业，然后慢慢消化；战略联盟则是通过建立一个“学习基地”，形成独立性很强的正式企业法人或组织来实现学习。两种途径各有利弊。通过并购学习的优点在于学习比较有保障，在内部通过行政或组织手段可推动学习，同时排除了别人学习的机会，这会进一步强化企业独特的核心技能；缺点是必须建立在能够将对方并购的基础上，而现实中恰恰有很多值得学习的成功企业，但却难以并购。在战略联盟中学习的选择余地较多，且操作容易，但是由于相互学习双方还有竞争关系，因此在学习中难免有所保留。
　　
　　组织形式和管理方式不同
　　从组织结构角度看，并购后的被并购企业有可能丧失法人资格，例如兼并活动，它将和并购企业成为一个整体，则主要是通过内部的行政管理体系来进行管理；也有可能依然保有法人资格，如股票收购，那么管理活动就必须通过治理机构，控制链条也要长一些。
　　战略联盟属于协作型，它不涉及产权或改变法人资格的问题，因此组织形式要比并购松散得多、灵活得多。这种模式有利的一面主要体现在保持联盟各方策略选择的弹性，但也因此而容易瓦解。联盟的管理主要通过双方中高层管理人员的协调来进行，比如技术许可、交叉许可这样的中长期协议等。
　　
　　退出机制不同
　　在退出机制上，并购与战略联盟有很大不同，一旦签约失败，被并购企业将可能被剥离、再度出售或分立。战略联盟的解散有几种基本情况：如果没有涉及股权，一种可能是预定目标达成以后，联盟参加者功成身退；另一种可能是由于各种原因联盟中途破裂，这往往意味着前功尽弃。如果是合资企业不能继续维持，可能由一方收购另一方的股权，或者转让给别人，或者破产拍卖。
　　但无论采取何种模式，企业的外源性成长方式都必须是基于企业核心竞争能力的基础上进行，以加强核心竞争力为战略的出发点，锁定长远目标，使企业更加健康的成长。
　　
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　　1.薛有志.并购与企业高成长.南开大学出版社，2004
　　2.张九元等.虚拟经营.经济出版社，2004
　　3.李品媛.论核心竞争力与企业外部成长模式.当代财经，2001（10）