基于隐性知识的企业竞争优势及其实施策略
多年来，竞争优势一直是困扰战略管理的焦点问题。无论是理论研究还是实践应 用，如同“盲人摸象”，都从不同的侧面阐述了竞争优势的形成与持续，包括“基于资 源的能力理论”“基于能力的能力理论”及“基于知识的能力理论”等[1-4]，本文从 另一个角度——“隐性知识”，阐述了企业竞争优势的形成与持续。
一、能力理论及其“刚性”
以资源为基础的企业观点简称为“资源基础论”，这种理论将企业这个“黑箱”拆分 为更加基本的成分，以寻找企业竞争优势的根源所在。该理论的核心观点是，企业是由 一系列资源束所组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异 质性资源，如企业的沿革、专有技术、规模设施、人力资源及营销资源等。外部环 境会对企业的竞争优势产生一定影响，但并非决定性的因素。
企业内的资源有很多，但并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉。例如，部分 物力和劳动力资源，在市场上可以直接得到，因此不可能产生竞争优势。即使一个企业 用某种先进设备获得了某种程度的优势，很快就会因该设备的普遍使用而失去竞争优势 [5]。这就揭示出这样一个道理：大多数企业普遍性意义的资源与企业的长期竞争优势 不存在直接的因果关系。因此，企业能力理论认为，以资源为基础的企业观点把竞争优 势的源泉定义在具体的作为物的资源上，完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与资 源配置者之间的分离。实际上，客观存在的物质资源能够发挥多大的效用完全取决于使 用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。因此，决定企业竞争优势的能力是企业多 方面资源、技术、不同技能的有机组合，即企业资源配置、开发与利用的能力，而不是 单纯的企业资源。
但是本文认为，企业“能力理论”会给企业带来相当的“惰性”，并容易形成新 型“近视症”，也即所谓的“刚性”，即使是显性知识形成的能力也是如此，过于强调 能力可能会使企业失去长期的竞争优势。
1.容易形成新型“近视症”
人们总是习惯于做他一直在做的事情，并且力求将其做得更好。企业在对核心能力的 追求上也是如此，但这在某种意义上意味着对发展的“短视”。20世纪80年代，日本汽 车制造业创造了令人刮目相看的奇迹。他们运用准时制、精益生产方式、全面质量控制 、高效的新产品开发手段等，使得他们设计、开发出的新型汽车比欧美竞争对手快一年 多，而且型号多、产品更新速度快，因而在竞争中取得了优势。但是，90年代日本汽车 制造业竞争优势的失去，也正是由于他们过分追求多品种，过于追求汽车型号的快速变 化，而忽视了90年代汽车制造业的现实问题是汽车的成本问题。再看苹果公司，他们依 靠先进的设计、专业化的硬件和软件，在机领域一度确立了竞争优势，但因细 分市场潜量小、兼容性差、其他设计软件的普及、互联网的发展等因素，很快就失去了 优势，甚至被利用渠道销售的戴尔公司超越。
2.容易产生企业“惰性”
企业的核心能力往往使得企业容易固守自己的优势，而对外界环境变化所带来的挑战 反应迟钝，本文称之为“企业惰性”。由于一些外部事件，如竞争者开发出一种新工艺 、新产品、新技术或者新的管理方法，或者企业的外部环境发生了变化，使得企业已有 的核心能力显现出某种局限性。如果企业面对变化或挑战视而不见，就会逐渐走上困境 。对于一些大型的、有成功历史的公司，其高层管理者之所以感觉迟钝，是因为核心能 力形成的“惰性”，认为无人有能力向“巨人”挑战。西尔斯(Sears)依靠它有地利的 店址、20多年来在零售业的霸主地位以及美国民众强大的购买力，可以保持它的零售业 的主导地位。但它没有意识到沃尔马的大举进攻，甚至根本没有将其列为主要竞争对手 ，导致自己在90年代走向萧条。最近格力与国美的冲突，主要原因是格力的“渠道惰性 ”，没有意识到发展壮大后的国美会与其争夺“渠道领袖”的位置。如果没有百事可乐 的存在，可口可乐公司可能还保持固有的配方和传统的经营方式，可能也不会发展到现 在的状态。直接竞争是使企业克服“惰性”行为的有效途径。
3.能力不能形成企业的长期竞争优势
企业能力不是永恒的，即使核心能力也是如此，关键是如何形成、发挥、优化、提升 、延续甚至转移这些能力。著名家索罗斯曾揭示了这样一个道理：在他幼儿时期， 摔倒后，其父亲每次都是让他自己爬起来，即使他哭得很厉害也不会管他。父亲让他掌 握的不是生存的能力，而是他如何在未来的社会中生存。戴维尼(D.Aveni)在其著 作《超竞争对抗》中提出：“在超竞争时代，公司或厂商长期成功的实现并不在于保持 长期的竞争优势，而在于创造出一连串的短期竞争优势，使公司始终处于领先一步的市 场主导者地位。”
二、基于隐性知识的企业竞争优势
1.隐藏在企业能力背后的是什么
由于企业能力理论没有对企业为什么会拥有这些能力做出解释，因此可以进一步地追 问的是：隐藏在能力背后的又是什么?近来出现的企业知识理论认为，隐藏在能力背后 、决定企业能力的是企业的知识以及与知识密切相关的认知学习。正是知识所固有的性 质导致了企业的核心能力。本文认为，测度企业竞争优势的基本尺度包括：创新能力、 难以模仿、可持续性以及学习能力。正是在这几个方面，企业知识，尤其是隐性知识发 挥了关键性作用。
2.隐性知识支撑企业的竞争能力及其持续
企业内各种资源效用发挥程度上的差别、竞争及创新能力的差别，都是由企业现有的 知识存量决定的，能力差别的背后实际上是知识存量的差别，能力是知识存量的显在表 现，没有知识的支撑，能力将会成为无源之水、无本之木。企业正如同一个人一样，不 可能做出自己不知道的事情，也不可能做出自己不知道的资源配置决策，企业当前的知 识存量与知识结构决定了企业发现未来的需求机会、配置资源的方法。正如管大师 彼得·德鲁克所说[6]：“一个组织所拥有的、且惟一独特的资源就是知识，其他资源 不带来任何独特性。”能产生企业独特性的是它运用各种知识的能力。显性知识决定了 企业现有资源组合、配置、开发及利用能力，而这些能力特别是创新能力的持续还要靠 隐性知识来支撑。
3.优势要素的难以模仿由隐性知识决定
如果某种东西容易被模仿的话，那么它很快就会失去优势。不易被模仿实质上是企业 的真正优势所在[7]。企业要确立竞争优势地位，要么拥有其他企业无法获取的资源， 如上所述，这一点很难做到或者难以持续；要么在管理上使其他企业无法模仿。是什么 决定企业管理上的难以模仿呢?这就是企业的隐性知识。隐性知识的不可模仿性表现在 ：(1)过程性。企业的隐性知识往往是伴随着某个过程的知识，如果没有参与这个过程 ，很难体验到这种知识的存在，更难以模仿。(2)完整性。企业的显性知识是与隐性知 识结合起来共同发挥作用的，其他企业只能模仿显性知识，而没有被认识到的隐性知识 根本谈不上模仿问题。因此，模仿者获得的是不全面、不完整的知识，无法真正地发挥 作用。(3)不明确性。在模仿过程中，其他企业总希望发现并模仿核心因素。但实际上 ，某一结果是由多种原因共同发生作用产生的，某一方面的隐性知识往往就是起关键作 用的要素，但它常常被忽略，从而导致模仿失效。这就是利普曼(Lippman)和鲁梅尔特( Rumelt)所提出的“因果关系不明确性”。因果关系不明确性使得那些想模仿的企业不 能确切地知道要模仿什么以及如何去模仿。这种不确定性限制了模仿活动，从而保持了 企业“异质性”的存在。
4.企业竞争优势的自增强性依赖隐性知识
知识是通过积累而获得并发挥作用的，隐性知识贯穿于积累的整个过程。如果缺乏相 关的隐性知识，企业就无法获得和吸收其他的知识。企业的增量知识严格依赖于企业的 存量知识(包括隐性知识)。如果某一存量知识为企业创造了竞争优势，那么隐性知识就 成为这种优势持续的根本，而且竞争优势将随着企业增量知识的产生得以保持，这就是 竞争优势的自增强性，强者愈强。
5.隐性知识是企业认知学习的基础
理论中的“学习”包括两个方面：一是策略或行为意义上的学习，即“博弈学习 ”，它指企业在与其他企业“博弈”的过程中，从所获得的经验中学习，不断地调整自 己的竞争策略或管理方式；二是指对企业某种专门技术知识的学习，即知识的吸收。这 两种学习都以企业的隐性知识为基础。企业认知学习能力决定了企业的知识积累，从而 决定了企业的竞争优势，因此企业的学习能力是开拓新的竞争优势的根本。企业所面对 的外部环境从客观上说对每个企业都是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不同 ，所以它们的知识存量也就各不相同，知识的吸收能力也不同。
作为一个知识集合体，要通过隐性知识确立其竞争优势，可以通过以下策略实施 ：
1.建立企业知识平台
企业建立知识平台包括两个方面：一是建立显性知识平台，即将企业现有的知识加以 记录、整理、分析并储存，需要时可以从中迅速获得；二是建立隐性知识库，具体可以 建立一个为企业知识使用者提供交流和学习机会的“虚拟工作站”，每位知识使用者可 以随时将其工作中的见解、经验、诀窍乃至灵感等隐性知识在工作站上发表，并且对提 出的问题和建议给予积极的应答讨论，在知识库管理员的指导下储存有用知识。这样， 可以通过企业的显性知识平台形成企业的资源组合、配置、开发及利用能力，再由隐性 知识库产生新的显性知识平台，形成企业新的能力，从而使企业的竞争优势不断地持续 下去(如图1所示)。
2.建立“学习型”组织
一个组织在知识共享和组织学习上的成功，90%取决于其是否是一个真正的“学习型” 组织。“学习型”组织是隐性知识产生的重要保障，也是形成企业竞争优势的不竭源泉 。要构建企业的竞争优势，个人学习与组织学习是企业构筑竞争优势的关键。企业自己 要清楚，也要让员工明白：无论是组织还是个人，其优势在于学习能力而不是知识拥有 量。这种学习不仅是知识的学习，而且更要强调心智模式(隐性知识)的修炼，使企业成 为一个真正的“学习型”组织。
3.建立激励机制，让知识参与分配
知识管理者的基本任务是将知识资本转换成结构资本。而企业已有的多数只是一种结 构化资本，很少涉及知识资本。因此，企业知识管理的重点应是开发员工的潜能，即开 发员工的隐性知识。在这个过程中，激励就成为一种必要的手段。研究证明，在有激励 因素存在的情况下，知识的转移才更为有效。当企业员工意识到知识共享与自己的利益 匹配时，他们才会愿意共享自己的知识。因此，企业应建立知识共享报酬与激励机制， 使知识有所“回报”，还可以通过设立“创新奖”“知识服务奖”及“知识管理奖”等 方式来促进隐性知识“显性化”。
4.构建企业知识管理体系
根据企业特点，应设立设有知识主管和知识管理人员的知识管理机构，负责企业的知 识管理，培育企业的知识创新能力，采用相关技术，如互联网、人工智能、神经、 软件技术及专家系统等来推进隐性知识创造和传播的速度及效率，构建企业完善的知识 管理体系。
四、主要结论
本文将决定企业竞争优势的核心变量定义为企业的隐性知识(其结构模式如图2所示)， 并为培育企业的竞争优势提供了可操作的实施策略。企业的隐性知识存量决定了企业资 源配置、开发和利用的能力，特别是创新活动的能力，而这些能力又可以使企业资源发 挥最大的效应，进而能把握机遇、适应环境变化，最终使企业的竞争优势得以体现与持 续。
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[1]邱均平.论知识管理与信息管理[J].企业学报，1999，(6)：12-18.
[2]张庆普.用隐性知识组装无形资产[J].企业管理，2002，(11)：74-76.
[3]B Wernerfelt.A Resource-based View of Firm[J].Strategic Management Journal,1984,(5):22-27.
[4]Dorothy Leonard,Sylvia Sensiper.The Role of the Tacit Knowledge in Group Innovation[J].California Management Revie,1998,40(3):19-28.
[5]何晓红.企业知识管理：特点、优势及策略选择[J].中国煤炭学院学报，2002 ，(3)：257-259.
[6]彼得·德鲁克.知识管理[M].扬开峰，译.北京：中国人民大学出版社，1999.
[7]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.
