ＥＶＡ经济资本控制下基层行经营行为变化研究
【摘要】近年来，资本管理已广泛应用于国际先进银行，并逐步成为银行战略决策的一项重要依据。我国商业银行要尽快缩短与国际同业的差距，不仅要通过多种合理渠道补充资本金，而且更重要的是要加强经济资本管理，大力资本节约型业务，建立集约化的资本使用机制。作为经济资本管理体系执行层的基层行如何调整经营行为，是当前各家商业银行面临的新课题。本文通过分析传统经营模式下基层行经营行为的特征和缺陷，提出了经济资本控制下基层行经营行为的变化路径。
【关键词】经济资本管理；商业银行；基层行；经营行为；变化路径
随着巴塞尔协议新标准的执行，我国银行业监管机构加强了对国内商业银行资本充足率的监管，对风险控制和管理能力提出了更高的要求。为了适应外部监管和自身改革发展的需要，国内商业银行纷纷建立起资本约束的理念和机制，运用经济资本管理等先进管理工具，促进经营模式和业务增长方式的转变。在资本的硬约束下，作为整个经济资本管理体系的执行层——基层行如何调整经营行为，实现由传统的外延粗放型增长向内涵集约型增长的转变，从而走出一条低资本消耗、高经营效益的新路子，是当前商业银行面临的一项重要课题。
一、传统经营模式下基层行经营行为的特征及缺陷
在传统经营模式下，由于经营目的的缺失或模糊，经济资本并未成为利润最大化的条件或基础，而是成为拼规模、比速度的标准。基层行在经营过程中，更多关注的是经济资本的占用量(规模)，而不是占用质量(结构)和占用效率(经营成果)，增加存款往往不计成本，发放贷款也往往不顾风险，设点增员也可以不讲效率，等等。
(一)传统经营模式下基层行经营行为表现的特征。传统经营模式的基本特征就在于不顾效益与质量而片面强调规模与速度。这一特征在基层行的经营行为中表现得尤为突出：首先，进行经营决策时以发展规模和速度要求为依据。其次，制定经营计划时片面下达各项计划指标，指标之间既不管数量上的关联关系，也不管结构上的配比与效率。第三，基层经营者在经营计划的执行过程中片面追求完成指标任务，只关注某项计划指标的完成，而忽视整体效益的提高和整体资产的创利水平。第四，经营中盲目追求信贷规模、存款规模的快速增长。第五，强调外延式扩张，片面理解竞争实力，不考虑投入产出比，不顾效率设点增员，导致资源浪费严重。
(二)传统经营模式下基层行经营行为存在的缺陷。随着经营条件和经营环境的转变，市场竞争的日益激烈，传统经营模式下基层行经营行为的缺陷暴露无疑，具体表现为：
1．经营目的模糊而缺失。在传统的经营模式下，经营决策的依据不是内在的经营利润最大化，而是外在的规模扩张，这就必然导致经营决策“空心化”，基层行的经营行为也失去了正确的发展导向。
2．主营方向不定。在传统的经营模式下，基层行的经营对象(产品)和经营方式基本趋同，经营者所追求的并不是在有限资源条件下创造更多的利润，而只是完成上级行下达的各项指标任务，其结果必然造成经营重点不突出。基层行之间也缺乏经营特色，无法表现各自的经营活力。同时，由于没有明确的经营定位，各行的现有资源无法与经济资本实现最佳组合，从而使资源难以得到最优利用而形成浪费。
3．营销理念异化。由于更多地关注了某项指标的数量增长，而忽视对客户资源的综合利用与合理安排(优化经营结构的要求)，客户经理可能异化为产品经理，客户营销行为也很容易异化为产品推销行为，这无疑与银行的经营要求是相悖的。
4．经营成果失真。银行的资产业务都必须承担可能存在的或可能预见的风险成本，其经营成果最终将体现为在扣除各项现实成本和潜在风险成本后所取得的利润。经济资本成本作为一种体现不可预期的风险资本占用成本，是基层行经营必须考虑的重要因素。但在传统经营模式下，这一因素却未纳入基层行的经营管理范畴，相反，为了达到完成计划指标任务，甚至自觉不自觉地对现实经营成本进行数据处理，从而使经营成果完全失真。
更深层次的问题是，基层行经营行为在传统经营模式下所表现出来的上述特征，在很大程度上已演变为一种固有的思维定式，这种思维定式以及在其主导下形成的资产负债经营结构在新的经营条件下已成为实现价值最大化经营目标的桎梏。
二、EVA经济资本控制下基层行经营行为的变化
实施EVA经济资本控制经营模式，对基层行经营行为产生的变化将是战略性的和全面性的。面对EVA经济资本控制下新的经营业绩考核方式，基层行应认真加以研究，结合自身业务发展特色与当地经济发展优势，进一步加强风险管理、成本管理、精细化管理，改变经营模式与增长方式，大力发展中间业务、低风险资产业务、低成本负债业务，在降低风险的同时，扩大利润总额，实现经济增加值的可持续增长。
(一)基层行经营行为的战略性转变。EVA经济资本控制下基层行经营理念、经营增长方式、经营结构调整、激励考核机制、营销服务组织结构等方面都将发生新的、战略性的转变。
1．经营理念由追求利润向追求价值转变。传统的经营模式下基层行经营理念更多地体现在利润最大化上，“以市场为导向、以效益为中心”成为基层行经营的主线和主导。EVA经济资本控制下的经营模式，由于引入全面风险管理的理念，基层行经营理念将更多地体现在价值最大化上，“以客户为中心、以价值为中心”将是基层行经营的主线和经营出发点、着力点。
2．经营定位由以市场为基础定位向以市场和风险控制相结合为基础的定位转变。传统的经营模式下，由于经营理念、经营行为和经营考核均体现在利润最大化上，因此，基层行在经营定位上是以市场资源为基础，以收益率最大的资源为经营目标而进行经营定位的，这种定位最大的缺陷是对风险控制的忽略。EVA经济资本控制下的经营方式，由于实行经济资本控制和风险控制，基层行经营定位将以金融市场资源为基础，以风险控制为前提，以价值最大化为目标进行定位，经营定位体现在价值最大化上。
3．经营方式和增长方式由规模增长向结构优化转变。实施经济资本管理，推行EVA考核，对基层行经营方式和增长方式将产生以下变化：一是增长方式由规模增长向结构调整转变。传统经营模式由于追求利润最大化，基层行在经营增长方式上依赖的是规模增长，以数量规模增长来实现经营效益的增加；经济资本控制下的经营模式，由于以风险控制为基础，强调以提高风险控制水平为前提创造更多的利润。基层行如果仍以规
模增长为增长方式，将难以提高自身的盈利能力和水平。因此，必须以资产负债结构最佳组合为增长方式，向结构优化寻求利润最大化。二是经营方式由金字塔向多元化转变。传统经营模式下基层行经营呈现出金字塔方式，即以收益高、风险高的资产负债为发展重点，导致资产流动性不强，非预期损失难以控制。在经济资本控制的经营模式下，基层行将不再以收益高、风险高的资产负债作为发展重点，而是以经济资本回报率高的多元化业务作为重点发展对象。
4．激励考核机制由产品激励向价值贡献转变。传统经营模式下，基层行激励考核机制是建立在利润基础之上，对员工的激励考核和业绩评价更多地体现为产品激励。实行经济资本控制后，基层行激励考核机制必须将员工考核机制建立在价值贡献基础上，员绩评价必须以价值贡献为前提，即以经济增加值和经济资本回报率为核心进行考核，由此引导员工经营行为向追求价值转变。
5．营销组织结构向综合服务型转变。传统经营模式下，基层行与之相适应的组织结构是以产品营销为基础建立的分品种营销组织体系，这种体系未能充分显现出客户的贡献度，未能按客户类别、风险程度、价值进行差别服务。经济资本控制模式下，基层行要获取最大的经济增加值，则必须全方位以高中低端客户作为经营的基础，实行综合营销，以提高客户贡献度，减少成本支出，营销组织结构必须向综合服务型转变。
1．优化调整业务结构。在内部资金集中配置价格和资本配置、资本限额控制的指引下，本着EVA最优的原则，对资产、负债业务等结构进行调整和优化：一是按照存款收益曲线提示，调整存款业务存量和增量结构。基层行的各项存款业务(包括其他方面的负债、所有者权益)在资金集中配置改革以后，按期限以不同的内部资金转移价格向上一级分行集中。这样在内部资金集中利率和法定存款利率之间就形成了不同的利差，从而得出存款业务收入曲线。存款业务收益曲线表明：存款的期限越长，收益越低。活期存款的收益率最高，现行利率水平下达1．17％，分别是5年期定期存款收益率的7．8倍、1年期定期存款收益率的2．79倍。因此，在当前的内部资金转移价格导向下，加大活期存款占比是增加基层行EVA的重要选择。二是遵循资本节约、价值增值的要求，调整资产业务结构。以一般意义上的信贷资产为例，一方面，信贷资产可以带来利息收入；另一方面，在集中配置的情况下信贷资产要付出筹资成本和资本成本。根据不同信贷资产法定利率收入与其当前相对应的筹资成本和资本成本之间的差额可以看出，在信用成本、费用成本一定的情况下就提高EVA而言，个人类贷款相对盈利空间较大，其直接原因就是资本配置系数较低。
2．提高中间业务收入对经济增加值的比重。与表内资产负债相比，中间业务具有收入稳定、服务性强、风险较小的特点，它不需增加信贷投入，不占用信贷资金。在经济资本的约束下，基层行应大力发展中间业务产品，积极发展代理业务、结算收费业务、对公大额取现收费、银行、受托理财等新型业务，重点发展非融资性保函及其担保、信用证、财务顾问等能创造大额中间业务收入的业务，并对多种业务实行捆绑式组合营销，增加中间业务收入，提高客户综合价值贡献度。中间业务由于不分配经济资本，价值创造能力相对较高，是当前乃至相当一段时间内基层行经营行为的战略性业务。
3．加强客户结构调整和维护。以提高服务能力为基点，主动调整客户结构，基层行要努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。在客户结构上，目前，各基层银行普遍奉行的是大户战略，大户战略尽管在一定程度上可以降低交易成本和经营风险，但随着利率的市场化和融资渠道的多元化，银行与大客户对等的谈判地位有可能丧失。如在利率的市场化条件下，大客户对银行的利率会提出优惠政策，导致银行利差很小，甚至出现负数，不能带来银行经济增加值；中小客户尽管风险高，但收益也高，银行可以通过相应的定价手段转移和控制风险，找到风险和收益的合理平衡点，并对低端客户(包括没有效益的同业存放)负债业务应当实行有偿服务的形式，以逐步改变“免费午餐”甚至“亏本经营”式的负债经营模式。而且基层行面对的客户大部分为中小客户，如某支行至今年10月末，5万元以上的存款户数只有1979户，占整个户数的1．1％。因此，基层银行要努力实现从优质大客户为主向优质大中小型客户并重转变。基层行要以个人客户为依托，通过个人客户关系营销系统，利用识别引导、接触营销、业务处理、关系维护等手段，在做好优质客户、存量客户的维护与价值的深度开发的同时，努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。
4．加强成本管理与控制。对基层行而言，加强成本控制的着力点应当是调整负债结构、减少无息与低息资产占用、节约营业费用等。一是要着力调整负债结构。要通过增加低成本活期存款、用中间业务产品替代高成本存款方式，进一步增加低成本负债的占比，降低负债实际利率，从而减少成本支出。二是严格控制无息、低息资产占用。通过勤调度，进一步降低人行存款、现金占用，节约成本支出。通过限额管理方式，压缩其他非信贷资产占用水平。三是加强营业费用管理。开展节约一度电、一滴水、一张纸的活动，按照收益率使用营销费用，进一步加强营业费用管理，切实做到营业费用适度合理。
5．加大市场拓展力度。从1999年起，大部分基层行对市场采取“抓大放小”的营销策略，并取得了实质性成效。随着近年来对公存款市场增长放慢，国有贷款风险加大，一方面银行被隔绝在资本市场之外，银行原有的经营空间受到挤压；另一方面，居民储蓄存款持续增长，个人金融需求日益强烈，为银行进一步拓展个人业务提供了新的机遇。为了使个人金融市场能够拓展，基层行应首先研究消费群与消费市场，按照收入水平将消费分为几个层次，有针对性地对各个消费层次进行市场调查，分析每一层次的还本付息能力、一般信用状况、现期消费结构、消费偏好，以及剩余收入的预期消费结构，例如养老、子女、应急、投资、购置高档消费品，等等。同时，收集有关的消费品种类、市场价格等信息，确定每一个消费层次在现有收入水平约束条件下愿意通过融资方式购买的消费品种类，以及能够接受的个人金融产品种类，再结合银行自身规模实力、网点分布等特点，最终确定自己竞争与开拓的重点消费群、重点地区与重点个人金融产品，制定相应的营销策略与长远发展战略，并预先与严格控制开办个人业务的成本与费用，防止因过度市场扩张而出现经济增加值为负的情况发生。
6．建立、合理的绩效考核机制。绩效考核是银行经营管理重要的风向仪和导向器。基层行要根据企业资信等因素对各项业务、产品分别设定风险系数或权重，对各项资产进行风险计量，并测算基层行各业务种类的经济资本占用额，核算经济资本增加值，从而计算经济资本回报率。然后，将经济资本回报率与其业务费用、工资奖励进行挂钩考核，改变银行传统的盈利考核指标只考虑账面收益不考虑风险的做法，强调风险衡量在银行中的重要性，并引导基层行将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上，在降低风险的同时提高效益，实现内涵式增长，解决追求利润与控制风险之间的矛盾，如引导基层行的信贷业务向风险较低的个人信贷业务发展。同时，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入／产出关系，有重点地对业务产品实行不同比重的绩效考核，充分考虑经济资本回报率、成本、经济增加值和风险几方面的因素，通过与个人绩效的挂钩，实现股东、管理者、客户以及员工利益的高度统一，真实反映基层行经营绩效和价值创造，以实现整体的价值最大化。
