中国企业生命要素体系研究
内容摘要：本文从生命周期入手，通过对国情、文化、以及企业特有体质的深入分析，提出中国的企业如果要成就百年基业，必须建立一个与自身能力相匹配的生命要素体系，其中按照需要优先的顺序依次为扩张、控制、创新和适应，四种生命要素之间的包容性和相关性有利于中国企业在演进过程中形成良性发展的内生机制。
关键词：中国企业 企业生命周期 生命要素
关于企业生命的研究可以追溯到20世纪70年代，大多数学者从生命周期的角度表达了对企业作为生命有机体观点的赞同。企业具有生命的现实无可回避。1983年 Royal Dutch/Shell 的调查发现，1970 年名列“Fortune 500”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。另外，根据荷兰Stratix咨询公司的研究报告，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年。
而根据中国学者陈放的研究，中国企业的寿命更加短暂，大集团公司平均寿命在7-8年，一般的中小企业只有3-4年。即使是近来蓬勃发展的民营企业，其生命周期也不容乐观，有调查显示该群体的平均寿命只有2.9岁。不仅如此，相对于欧美公司来说，中国企业普遍发育滞后，似乎与生俱来就带有长不大的“基因”。更让人诧异的是，即便是国民中最有活力的中小企业群体对于这种成长缓慢的病症也无足够的免疫力。最近一篇关于中国中小企业发展情况的文章指出，96%的企业成长指数介于0.3-0.6之间，69%的企业在5年内倒闭，寿命超过10年的不到1/10。
那么，企业的发展是否一定要沿着“出生——死亡”这种固定的轨迹呢？企业具有生命周期是否就昭示着企业的生命有限而无法逾越？
我们可以看到，仍然是在企业界，长寿公司并不鲜见。在日本，一些公司如Mitsui，住友和Daimaru百货的可以追溯到17-18世纪；在英国，Lloyds银行和苏格兰银行成立于17世纪后期，而全球闻名的Sotheby’s 和 Christie’s拍卖公司也屹立了2个多世纪。更有甚者，Stora, 一家由矿业转型为造纸和化工巨头的瑞典公司，从13世纪开始就投入了经营。由此可见，在客观事实和主观意愿的共同催化下，企业长生不老至少在战略规划上具有可信的机率，毕竟正如管理大师德鲁克所说的那样：任何企业的长远目标是生存。
企业生命要素的研究成果
任何企业的生命周期都不尽相同，因此对维系各自生命所需基本要素的理解也有所差别。尽管如此，诸多研究结果表明，长寿公司生命要素的构成（或称“长寿基因”）显然具有较高程度的趋同性和完整性，对这些生命基本要素的准确把握不仅帮助组织逾越了死亡禁区，而且还平衡了企业发展过程中的内外矛盾，最终突破了成长的极限。
在提出其著名的“企业生命周期理论”时，美国管家伊查克·爱迪思博士认为，在企业发展的过程中存在着四个主要动力（PAEI），并将它们视作企业生命的四大要素。具体而言，P是指实现企业目标，需要行动力的支持；A是指行政系统化、常规化，需要规范和程序的支持；E则指创新精神，注重创造力和学习；I意为整合，看重的是团队关系。爱迪思博士指出，只有充分协调好这四个方面，企业才能顺利运作才能非常的顺畅；一旦协调失败，企业就会处于这四种要素的相互矛盾中而难以生存。
荷兰皇家壳牌石油公司的前任战略专家、学习型组织创始人之一的阿里德杰斯在其一本新著中把公司分为两类：第一类是所谓的“经济型公司”，这类公司把人力资源投资压缩到最低点，以求在最短的时间内获得最大收益；第二类公司，则是大多数长寿公司所组成的所谓的“生命型公司”，它们的寿命与其利润最大化能力无关，也和它们所从事的和所在的国家无关。根据阿里德杰斯大量的案例研究，结果发现这些长寿企业普遍具有四个生命要素：财务保守、宽容、凝聚力强和对环境敏感。
同样，为了探寻企业保持长寿的生命要素配方，哈佛商学院著名教授Nitin Nohria等三位管理专家于1996年开展了一项历时5年、名为“常青树项目”的研究，对160家公司的管理实践进行了认真的调查与分析。研究结果显示，延续百年老店梦想的关键还在于把握若干基本管理实践要素：其中4个首要的管理实践包括战略、实施、文化和组织结构，而人才、创新、领导力和兼并合作则是次要的管理实践。作者出这些生命要素的成功组合为“4+2”法则，即在4个首要管理实践方面要做到个个优秀，而在4个次要方面只要选取2项做好，企业便能长期拥有良好的业绩。
国内类似的研究虽然尚不多见，也未成体系，但是对于长寿企业的共同向往已经引起了社会各界的广泛关注。针对中国企业体质孱弱、基因突变现象的普遍存在，学者张国庆曾经撰文论述了在中国国情体制下企业保持长期健康应该迫切关注的四大生命要素，分别是：企业家精神、企业文化、分权制衡和以人为本。尽管作者既没有长篇累牍的详细说明选择这四项生命要素的理由，也没有充分引用生动的案例为中国的企业指出明确的优先法则，但是，其文笔中对国外百年企业理念的心领神会以及对国内企业经营意识的深刻反思使得我们越发感觉到：中国企业要想健康发展就必须抛却浮躁和虚荣，而应该潜心来研究符合世情国情企情、符合自身先天体质的生命要素体系。
中国企业生命要素体系
（一）扩张
根据追求永续经营的态度，长寿公司可以分为两类：积极型长寿和消极型长寿。绝大多数的中国百年企业属于第二种类型。同仁堂药业，历史超过300年，如今作为国内唯一的中药公司，生产着800多个品种的药材，产品远销海内外，2002年的销售收入超过20亿元。而美国辉瑞医药公司的历史要比同仁堂短150多年，2002年的收入却达到了330亿美元（是同仁堂的100多倍），而且还在去年开出600亿美元的天价成功收购了法玛西亚公司。两种长寿理念只有一字之差，受其影响的企业发展却有天壤之别。消极型长寿的企业尽管也能够平安度过风风雨雨，不过总是怀着惴惴不安的心态，生怕有一天大限突降连后事都来不及安排；而对于生命周期持有积极态度的长寿企业却是常常未雨绸缪，胸怀壮志而筹划天下。
固然，中国企业消极应世的根源在于流传数千年的传统文化影响，小农经济思想使得绝大多数企业本身就缺乏追求发展的内在冲动，小富即安的观念也长期以来束缚着这些企业追逐利益的手脚。除此以外，容量广阔且极具潜力的国内市场的客观存在也是造成中国企业满足现状、裹足不前的重要因素。可以说，绝大多数中国企业在设立之初的远大理想就是能够占领全国市场，毕竟在全世界范围内象中国内陆具有这样规模市场容量的国家实在有限，何况这块嘴边的肥肉光是吃个小康也够好几辈人去消化了，又何必兴师动众、不远万里地去开拓风险未知的海外市场呢？因此，中国的企业普遍缺乏关心世界经济和其他国家供需基本状况的动力，对世界性的经济活动也了解甚少，即使少数有眼光的企业，往往也因受制于信息来源和语言沟通而疏于熟悉世界经济。英国剑桥大学中国问题研究专家曾经这样评价中国的企业“过于专注眼前的市场而忘却了整个世界的存在”，确实，具有全球概念战略定位的中国企业至今仍然极为缺乏，而在当今世界经济一体化的快速进程中，单单依靠一国比较优势发展的企业永远不可能获得全球竞争能力，也不可能抢占世界范围内的市场先机。
扩张的动力来源于对经济前景的现实把握，更来源于对财富资本的极度向往。全球快餐店的“巨无霸”——麦当劳的创始人，Ray Kroc，由于对快速服务市场的发展预期良好，在买下加州汉堡的专卖权之后，就制定下宏伟的战略规划，立志在全美的每一个角落都能为顾客提供价廉物美的汉堡，而且力争在最短的时间里使其金黄色的拱型门能遍布世界各地。再如德国的戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒汽车公司在1998年的“强强联合”案例。尽管两家企业同为世界汽车制造业的佼佼者，但是考虑到增长要突破极限就必须互相合作的利益关联，双方在谈判上仅花了极少的时间，却就此决定了新的戴姆勒·克莱斯勒公司的未来前途。两家企业的联合影响着近50万人的命运，将创造2600亿马克的年营业额，几乎相当于当时整个丹麦的国内总产值。
扩张作为中国企业延续生命、不断成长所需的第一要素，仅仅具备原动力是不够的。依据阿里德杰斯的观点，扩张的首要条件在于企业要有超越利润的远景。他认同的长寿企业，实际上也是所谓的“远景公司”，是始终围绕着一个核心的理念在演进。虽然企业的标准操作流程可能会随着时间的推移而变化，但是其核心价值从不更改。例如，索尼公司称霸全球是因为不希望日本制造是质次价廉的代名词；而世界药业巨头默克公司坚持的理念则是“用先进的医药服务全人类”。有鉴于此，中国企业需要扩大全球化的视野，客观设定自身的远大抱负，来规划符合企业长期利益的远景目标，并以此达到激励企业斗志、激发内生动力的最终目的。
一般而言，实现扩张的主要途径有自我发展、兼并收购、战略联盟和海外投资等等。由于传统经营观念的束缚，中国企业长期以来偏重于自我积累型的扩张和发展，有些企业甚至还以“不举债、不联盟”经营为荣，而这恰恰正是多数中国企业永远也长不大、活不长的主要原因。应该看到，欧美跨国公司早期的发展之所以能够迅速突破传统的增长极限，在很大程度上是通过相同行业或不同行业之间的资本、技术等要素的融合来实现的。以“味道好极了”咖啡风靡中国的雀巢公司在20世纪初不过是一家生产早餐用品的小企业，1905年与另一家生产浓缩牛奶产品的小公司合并成立雀巢，而后在食品领域内的不断扩张，使之成为拥有数百个不同品牌产品的行业领先者；1974年，雀巢通过收购法国化妆品巨头欧莱雅公司的大部分股份，进一步扩大了公司的经营规模，随后在行业内外进行的多次兼并收购推动其逐步成长为全球著名的跨国企业。20世纪90年代以来，越来越多的跨国公司的扩张采用了战略联盟的形式，结盟公司在合作的领域进行合作，在非合作领域进行竞争，双方在技术、资本、生产和营销等方面的强强联合，对实现各自的战略目标都具有重要的影响。相比而言，中国企业普遍不习惯采用并购、联盟等形式扩大业务规模，甚至可以说，中国大多数企业害怕通过这些形式壮大自己，因为它们担心这样会丧失控制权，进而危及到自身的利益得失。这种不愿与他人共同分享成功、希冀画地为牢发展自我的成长理念，长期以来限制着中国企业的扩张欲望，使得它们在发育时期就缺少必要的“激素”，最终也无法成长为具有广泛影响力的行业巨人。
（二）控制
扩张有助于企业的延年益寿，但是离开了必要控制的扩张往往只能引导企业走上不归路，世界500强如此，中国企业也不可避免。
现实中的中国企业缺乏控制的最典型症状就是“多元化之黑洞”，即企业在不具备足够的资本、技术、管理和营销等能力的条件下，仍然通过各种各样的投资途径来扩大自身的经营范围，而这样盲目推行的多元化项目绝大多数最终成为吞噬企业有限资源的无底黑洞。大量的案例显示，中国民营企业群体的免疫系统相对较弱，难以抵御多元化的诱惑。舆论界和企业界关于中国民营企业成败曾经流行过“三年周期”说法，就是指民营企业的鼎盛时期大约只能持续3年时间，3年的鼎盛期过后就会迅速陨落。这种现象不断产生和重复再现的深层根源就在于中国的民营企业无法有效地控制自身的发展，更无法适应市场需求变换对企业应变能力提出的挑战。作为中国著名的一家民营企业，广东太阳神集团十分注重自身形象体系的建设，通过不懈的努力和实践，成为大陆第一家正式导入CI战略的企业。但是，形象上佳、口碑良好并不代表企业就一定具备高水准的经营管理水平。1993年，太阳神集团持续扩大投资，上马了包括石油、房地产、化妆品、酒店等在内的20个项目，转移资金达3.4亿元，最终却全部血本无归。其后，企业大伤元气，业务停滞不前，1998年，太阳神集团的市场销售额持续下滑、风光不再。具有同样知名度的巨人企业，从成功到失败仅仅经历了六年的时间。在错误的多元化决策的指引下，巨人集团不顾机领域尚未稳固市场的实际情况，盲目地涉足保健品、房地产等不熟悉的目标市场，意图做大企业规模，将年产值从1994年的10亿快速提高到1996年的100亿。结果可想而知，由于资金链的断裂，巨人最终被自己的大厦所绊倒。事后，史玉柱曾多次痛心疾首地说：“多元化搞不好就害死人！”他还提出，一个企业要有个性不一定要多元化，美国企业大多在专业领域内扩张，专注才能赢来更大的成功。
民营企业如流星般短促的生命现象，在一定程度上揭示了当前 “病态”企业文化在国内企业界的盛行。尽管创建优秀企业文化的提法曾经引起了国内企业的高度重视，但是，实践证明，大多数中国企业所付出的努力并没有得到应有的回报，更有害的是，长期积累的“毒素”正通过逐渐形成的“虚荣文化”传播体系不断侵蚀企业健康的肌体。因此，中国企业要发展成为真正具有世界影响力的百年企业，必须彻底摆脱“虚荣文化”的阴影，学会发挥控制要素的有效作用，一切工作要从实际出发、以大局为重。案例显示，世界著名企业大多讲究高效、务实的经营风格，其战略的规划、业务的决策以及实际的操作往往都努力体现这样一个原则，即不以小名而失大节，不因小利而伤全局。在80年代末，饮料业巨头可口可乐公司退出了经营多年的葡萄酒行业，而在90年代汽车业巨人奔驰公司也决然放弃了在飞机、业等领域的苦心经营。与一些中国企业不同的是，这些行业领头羊在做出如此重大决策的时刻并没有认为它们的行为损害了自身的形象，也从不认为它们的战略撤退意味着企业的失败，可以说，它们的这种“断腕之举”恰恰反映了这些跨国公司具备了成熟、务实的竞争心态，而这也正是大多数中国企业，特别是民营企业所普遍缺乏的。
（三）适应
中国企业急需补充的第三种生命要素—适应，指的是在对周边环境和自身条件进行动态、综合评估的情况下，企业适时调整战略规划目标，并据此指导其各项具体的经营管理行为，以期达到企业平衡发展、永续经营的最终目的。曾提出“企业核心竞争力”理念的著名战略管理大师加里·哈默（Gary Hamel）认为：实施更新工作常常要拿业绩冒险。绝大多数公司并不是从成功到成功，而是先从成功到失败，经历相当长一段时间的艰难爬升后，才再次成功。他心目中的“适应力”是指：连续重建的能力，它需要对组织的价值观、流程和行为等进行创新，而这些东西一般倾向于永恒不变，所以不大容易出现创新。大多数的中国企业对于如何延长组织的生命周期束手无策，关键的一点是它们本身并不具备这种连续重建的能力。
实践证明，凡是具备适应能力的企业，在危机管理和信息传递方面必然也拥有独到的经验。企业一旦墨守成规、行动僵化，就很容易在残酷的市场竞争中被对手击倒。1985年，济南钟表厂研制出了中国第一台石英钟“康巴丝”，由于运营得法，仅短短几年就跃居为中国的著名品牌，并一度成为石英钟的代名词。但是，该企业并没有意识到危机的来临，对于市场反馈的需求信息没有给予足够的重视，内部沟通渠道也不畅通，以致于到了1992年，济南钟表厂的产量和效益较上一年下跌了一多半。此后未及两年，“康巴丝”品牌几近销声匿迹，最终不得不退出市场。同样，IBM在20世纪80年代末的经营挫折也是由于无法掌握学习和适应的能力而造成的。由此可见，企业的应变之道对于自身未来命运的走势影响极大，这正印证了“经营之神”松下幸之助对此所做的贴切比喻—“下雨打伞”。
（四）创新
诸多学者对于创新在打造长寿企业过程中的地位和作用都曾有过高度的评价，例如：创新是百年老店的灵魂；百年企业的价值观和企业精神的核心只有两个字—创新；等等。确实，创新作为企业延续生命不可或缺的一项要素，值得中国企业去认真体会、用心贯彻。中国的企业家应该努力学会用创新的意识来管理企业，而用平常的心态来对待创新。
用创新的意识管理企业，是因为只有创新，才能使企业拥有汩汩不息的生命活力，不断地适应或者影响变革着的环境，永葆企业的青春，从这个意义上来说，创新之于企业，犹如空气之于生命。既然如此，如何才能在企业中营建出创新的环境或者系统，从而激发出企业持续的创新激情呢？英国3位著名创新管者Joe Tidd、John Bessant和Keith Pavitt于2002年合作出版的《创新管理》一书，为追求创新的企业开出了这样的处方：创新管理是一项系统工程，必须整合市场、技术及组织变革，才能提升创新的效率。一个稳定持续的创新环境的营建离不开企业生产、营销、组织、后勤等各个环节的紧密配合。成功的创新活动，需要企业具备战略视野、发挥创业精神，需要技术知识与市场知识之间连续的互动，也需要兼顾鼓励创新与提升效率的组织流程。
不过，企业界对于创新的看法并不完全如理论家那么乐观，毕竟创新是需要承担风险的，只有成功的创新才被描述为“创新”，而失败的创新往往只会被冠以“冒险”的字样。因此，鉴于上文所描述的消极型长寿公司现象，麦肯锡咨询公司的Richard Foster and Sarah Kaplan在2001年著作《创造性破坏》中指出：绝大多数长寿公司实现长寿是通过回避市场破坏力量而达到的。他们在分析大量的数据和案例基础上，认为所谓的基业长青通常意味着追求平庸。所以，通过列举了GE和Kohlberg Kravis Roberts资产管理公司的例子，他们提倡在创新中求长寿，只有与市场的“不连续”力共同前进，而不是因害怕失败而疏于创新，企业才能积极成长，最终实现延续百年的战略目标。
用平常的心态来对待创新，是因为创新的内在特性决定了只有少数新技术能够被成功地转化为新产品及服务，而在新产品及服务中，又只有极少数能够最终获得商业成功，所以，创新并非一蹴而就，更不是一夜就能名利双收。创新体系健全的成功企业如3M公司，对待创新活动的态度别具一格。公司不仅不禁止员工工作时一心二用，而且特别允许研究人员利用15%的工作时间从事自己喜欢的项目研究。这种鼓励创新、倡导个性的宽松环境极大地激发了员工的创造性和积极性，使得该公司拥有了许许多多的专利产品，这其中包括风靡全球的即时贴。百年企业所追求的创新应该使之成为一种企业机制性的需求，具有持久性和长效性，符合企业自身的发展和战略需求，并真正固化为企业的生命力之本、竞争力之源。
（五）生命要素基本关系
中国企业延续百年生命所需具备的扩张、控制、创新和适应等诸要素之间并非相互独立、相互隔离，而是一个具有包容性和相关性的系统（图1）。在四要素基本关系中，扩张是核心，但是需要有边界的控制，创新出变化，但是需要适应市场环境。扩张是企业发展的原动力，而适应却是企业储备其它生命要素的普遍要求。另外，由于扩张和控制、创新和适应之间具有一一对应的关系，而且相对于扩张和创新而言，控制和适应对于中国企业成就长青基业的影响偏弱，所以，在整个体系中，前两者为主生命要素（实线表示），而后两者为副生命要素（虚线表示）。
当然，上述四要素基本关系图的依据是中国企业的生命特质，符合中国企业成就百年基业的现实需求，而对于受不同文化、习俗影响，在不同的、社会环境条件下成长的其它企业并没有普遍的适用性。
结论
尽管企业具有生命周期，而且可以通过精心筹划构建符合自身体质特点的生命要素体系来延续寿命，但是企业追求百年长寿的意义却一直为学术界所争论。时至今日，有些研究者仍认为，企业应该认清自己身处的时代，当微软能在20多年间积累起90亿美元财富时，企业应当迅速成长、迅速完成自己的使命，然后迅速地消亡。但是，也有越来越多的学者认为，具有持久生命力的企业在竞争中更能取得成功，因为通过对百年长青目标的不懈追求，企业可以不断改善自我，勇于创新，在很大程度上，同样也推动了整个社会的发展和文明的进步。
其实，无论身处何种多变的年代，企业都会渴望健康的成长，而这正是生命要素体系所能提供的基本保证。新古典经济学派学者马歇尔曾将成长中的企业比作森林中的树，并将决定企业成长的因素归结于外部经济和内部经济。同时，他还明确指出，企业的持续成长非常困难，随着企业的成长，企业的规模越来越大，逐渐失去灵活性和“进步的力量”，从而使企业的竞争力下降，成长的负面效应超过正面效应，最终企业失去成长的势头。关注生命要素的储备，能够使企业在遭遇成长瓶颈之时，汲取急需的养料，帮助企业克服成长的极限，实现向百年企业的跨越。
相对而言，中国企业的成长更加需要重视在生命要素体系方面的建设。扩张、控制、创新和适应这四种要素对于迫切要求延续生命的中国企业来说缺一不可。在论及中国民营企业家失败的原因时，新希望集团董事长刘永好曾经说过，70%-80%的企业失败是在于投资，而投资失败源于决策失败。如果中国企业，特别是民营企业，能够构建成一个包含四种基本要素的生命体系，那么实际上也就拥有了一个为发展战略、为投资决策提供充分信息依据和雄厚后备资源的内生机制，对于企业防范风险、降低不确定性、减少损失等将大有帮助。
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1.陈文龙.败局—点击中国14个失败企业.沈阳出版社，2002
2.范棣，曹建伟.长大.中信出版社，2003
3.哈佛商业评论（中文版）2003年8月号：“发现“4+2”法则”
4.孙学敏等著.中小企业成长与战略研究.郑州大学出版社，2003
