我国民营企业的组织创新的必要性分析
来源：岁月联盟
时间：2010-06-25
关键词：民营企业、组织创新、家族
一、我国民营企业的现状
目前，我国大多数民营企业实行的是家族制和直线制相混合的组织形式。这两种组织结构形式在民营企业的创业初期，能帮助企业迅速而有效地做出决策，然而随着民营企业规模的不断扩大、产品结构的不断丰富以及产品技术更新速度的不断加快，要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，、高效的决策显得尤为重要，这就需要对家族制和直线制的弊端及时加以革除。
二、 民营企业组织自身的不足
家族企业根据美国学家小艾尔弗雷德.D.钱德勒的定义（《看得见的手——美国企业的管理革命》，1977），是指企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）掌握着大部分股份，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选择方面。结合我国实际情况，家族企业可简单描述为由一位或数位成员所拥有和控制的企业，它具有三元结构：家庭元（家庭成员）、企业元（所有的管理及一般工作人员）、所有权元（所有的股东投资者组成的系统）。家族化民营企业由于其管理空间小，依靠家长的权威，使企业具有强大的凝聚力和稳定性，并能做到决策和行动的一致性，但伴随企业自身规模的扩大，及外在市场条件及世界经济的一体化和全球化，这种管理制度和组织形式的弊端已渐渐凸现出来。特别是到1997年亚洲风暴之后，由于自身组织结构中的先天缺陷，业绩表现日渐差强人意，这使得他们不得不重新审视自己在管理方面特别是组织方面的不足。
据调查，我国民营企业中家族式管理的约占80%，因此家族民营企业组织结构中的缺陷进行研究，对民营企业的组织进行创新已刻不容缓。
家族民营企业组织结构中的不足具体表现在：
1、组织结构中的高层领导对变革具有抵制情绪：通常情况下，民营企业进行权力交接时，为了让被继承人满意，继承人会在接管公司后努力维持现状，而此时公司顾客对公司的期望已发生了变化，公司却因此未能做出相应变革，因此导致失败。
2、组织结构过于“内向化”而缺乏活力：公司管理太依靠企业内部成员，排斥外来者，易让正在成长的企业因为没有及时注入新鲜血液而日显颓势，民营企业容易变成“内向型”，对市场信息反应迟钝，无法接受外部思想，不愿在外招收能干的管理人员，企业中管理人员有40%是家族成员或亲友，而且95%的企业财务管理是控制在家族成员手中。
3、组织等级链中的高层管理人员普遍缺乏管理经验：家族成员的知识、能力往往不能适应企业要求和竞争需要，起初靠“小米加步枪”打天下的民营企业家们已倍感对现代经营管理的不适应，迫切需要引进和补充大量的专业技术人员，但落后的裙带关系，造成企业制度难以执行，监督管理缺乏力度，致使企业对雇员的绩效评估的公正性受到考验，使非家族成员的积极性遭受重挫。
三、 民营企业组织创新必要性分析
（一）民营企业组织创新必要性分析：民营企业产权关系、管理制度中存在的不足
1、产权关系不明晰：民营企业之初,由于政策环境以及其它种种原因,它们与政府、国有企业有着千丝万缕的联系,许多民营企业挂着集体和国有的招牌。发展起来后，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。大多数民营企业选择个体业主制、合伙制或股份合作制等产权制度形式，没有将所有权与经营权分离，导致投资者对经营负无限责任，投资风险大，使民营企业的持续稳定发展受到妨碍。
2、管理不科学：民营企业普遍采用家族式经营管理体制。这种管理体制，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服了创业的种种困难，适应了初创的需要却制约了企业的发展壮大。有的民营企业是家长制个人决策；有的民营企业在非常有限的范围圈定接班人，造成“近亲繁殖”；有的民营企业的产权是家族的，既没有外界的参股，又没有产权的多元化。这时，家族式的管理体制又成为改革的障碍。
（二）民营组织创新的必要性深层分析：民营企业组织文化中的消极方面
1、家族血缘文化： 民营企业文化大多根植于家族血缘文化，家族中的亲戚们各自把持了公司的核心职位，通过“以家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族血缘文化，成功克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地，但随着民营企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，民营企业的家族血缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前，在“以人为本”为企业的核心文化理念的今天，家族血缘文化难以做到“人尽其才，才尽其用”，也就难以满足企业员工的社会尊重需要和自我实现需要。
2、圈子文化：民营企业主要领导人与下属中的一小部分成员建立起特殊关系，使这些下属具有了“圈内成员”的身份，营造成了一个非正常沟通渠道。一方面，他们是上下级关系；另一方面，则是“哥们儿”关系。圈子文化能侵蚀企业制度规则。首先，“哥们儿规则”超越了企业制度规则，使企业制度规则极易流于形式化；其次，由于存在“哥们儿规则”，规章制度不可能建立在公开、公平、正常沟通的基础上，而在实现企业目标的过程中，要使整个企业的成员能够了解企业目标，需要充分的沟通和信任。
3、个人英雄主义文化：民营企业文化大多数取决于领导者个人素质，其文化渊源在于创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其个人人格魅力，企业家个人的素质高低对企业文化的培育起着至关重要的作用。在民营企业的创业初期，这种文化对企业重大的经营战略决策的简单化和明朗化起到了良好的导向作用。但随着企业的成长壮大，企业面临的经营环境越来越复杂，需要全体员工，特别是需要企业高层智囊团发扬团队精神，充分发挥集体智慧，才能及时应对企业内外部环境的变化，同时做出相应的经营管理决策。而个人英雄主义膨胀的结果，必然会危害到企业整体利益和总体的有效协作，最终必然使企业生产力难以得到有效发挥。
4、军事化的企业文化：民营企业经营者中不少喜欢用军事化那一套来管理企业，即按照军队的建制把西方的“事业部结构”具体化，按地理位置的不同分别设置总部的派出机构，并设置“战区经理”，人员提升和业绩评定以“战功”为标准，这种企业虽然在短期内可能有效，可以调动员工的积极性和工作热情，并能迅速占领市场，但从长远来看，这种文化存在本质上的缺陷。因为：（1）市场与战场的目标不同，市场上一切活动皆以赢得客户为最终目的，而战场上的目的是消灭敌人，以消灭对手的心态参与市场竞争，就不可能与对手有任何形式的合作，尽管这种合作可能对双方都有利；（2）市场和战场使用的手段不同，战场上不择手段，“兵不厌诈”是组织原则之一，而市场上达到目的的手段必须考虑其他客户的反映，“诚信”可能是相当重要的竞争信念和道德，任何欺诈的行为都将损害企业长远利益。（3）战场上发生的是有限次的博弈行为，所以可以将战场视为一种“零和博弈”，因此战争的结果必然是非赢即输；而在市场上发生的是接近于无限次的博弈行为，这样可以将市场视为一种“常和博弈”甚至是“变和博弈”，因此，在市场的鏖战中，通过与利益相关者结成战略联盟，共同将企业所在行业的“市场蛋糕”做大，就一定会出现多个赢家。
民营企业作为一个组织系统，也与生物系统一样。生物系统的良好运转得益于其新陈代谢，而企业要想健康的成长壮大，则需要根据企业内外环境的动态变化，时刻关注组织系统中的各个要素，尤其是组织结构和组织文化这两个关键要素，在时机成熟的时候，由企业高层管理人员支持并发起，动员企业相关管理人员以及员工对这两个方面进行有针对性地创新。只有这样，民营企业才能在竞争日益激烈的今天，一直保持住自身独特的竞争优势，并最终获得可持续发展。
[1] 成栋 等编著：《中小企业管理实物与案例》，中信出版社，2001年版。
[2] 范忠宝 著：《家族企业：有待进一步研究的课题》，研究参考，2002/12。
[3] 曹卫红 等编著：《新组织管理心》，物价出版社，2000年版。
[4] 肖峰 编著：《企业文化》，中国纺织出版社，2002年版。
[5] 杨光等 编著：《组织行为学》，北京大学出版社，2000年版。
[6] 张克中 著：《关于中国家族化民营企业跨越转型期的制度障碍思考》，管理现代化，2000/06。
