产品价值链、内部治理与全球生产网络的结构升级

　　摘要：如何通过全球生产实现产业升级，从而在国际分工中处于更有利的地位，是近年来广大家关注的问题。传统的关于产业升级问题的研究主要集中于产品价值链的延伸，忽视生产网络组织结构的转换和升级。本文将产品价值链和组织结构统一于一个框架，讨论全球生产网络的组织结构升级问题。
　　关键词：价值链；全球生产网络；治理；升级

　　近年来，建立全球生产网络逐渐成为跨国公司进行国际化经营的重要组织形式，全球生产网络的主要特征是以产品价值链为基础，在全球范围内进行垂直分工。全球生产网络实际上是跨国公司外部经营环境变化驱动下组织形式的“变形”。本文拟从全球产品价值链及生产网络的基本结构出发，通过产业、和区位三个层面分析全球生产网络的内部治理，进而将产品价值链和组织结构统一于一个框架，讨论全球生产网络的组织维度和结构升级问题。
　　
　　一、产品价值链与全球生产网络的基本结构
　　
　　全球生产网络作为一种新型的生产组织形式，它的内部是由许多不同的层级、企业构成，层级的划分和活动内容的确定，都以产品价值链为基础。所谓产品价值链，是指产品进入最后消费领域前所经历的阶段或环节，多数产品的价值链通常包括研发、生产、营销三个阶段，每个阶段又可分为不同的环节。这些不同的生产阶段或环节在整个生产过程中，其附加值存在差异。一般来讲，越是处于价值链两端的生产环节，附加值通常越高，即价值链的上游和下游具有较高的附加值，而中间部分的附加值较低。在全球生产网络中，层级越高的企业，其所控制的价值链越长，而且所从事的活动的附加值也越高。全球生产网络中层级最高的企业是旗舰厂商，主要有品牌领导商和合同制造商两大类。位于旗舰厂商层级以下的是当地供应商。当地供应商实际上又分为低端供应商和高端供应商两类，高端供应商直接与旗舰企业打交道，低端供应商很少能和旗舰企业直接打交道，而是从当地高层级供应商那里接受订单。
　　全球生产网络实际上由两个相互关联的网络组成：一是由控制整个网络的旗舰企业和全球范围内不同区域高端供应商组成的国际生产网络。旗舰企业主要从事研发、关键部件的生产、战略性营销及品牌管理等附加值较高的核心生产职能，外围部件生产、组装生产、物流管理及一般性市场营销活动由当地高端供应商全面负责。二是由全球不同区域的当地高端供应商和大量小型的当地低端专业化供应商所组织的国内生产网络。高端供应商虽然全面负责生产网络中的非核心生产活动，但实际上大部分生产活动主要由为数众多的低端专业化供应商完成，高端供应商只从事非核心生产活动中比较重要的部分。
　　
　　二、交易成本与全球生产网络的内部治理
　　
　　全球生产网络以旗舰厂商为核心，产生内部层级组织至市场组织之间各种交易关系，这些交易关系的治理对旗舰厂商通过全球生产网络以低成本实现价值目标具有极为重要的影响。目前，研究企业内外交易关系治理的基本框架是交易成本和市场失灵理论，该理论的基本观点是非市场型交易模式的出现根源于交易成本过高所导致的市场失灵。在企业的国际化活动中，影响内部治理关系的因素通常有产业因素、企业因素和区位因素。
　　在交易成本理论及企业国际化活动理论中，产业层面的因素是影响交易关系治理模式的首要因素。第一，产业技术密集度。传统的内部化理论表明，产业的技术密集度与企业的国际化和内部化倾向成正向关系，产业技术密集度越高，企业越可能拥有知识资产方面的优势，而在中间品市场受交易成本的影响存在失灵的情况下，更容易通过内部化的方式利用其特定优势。这意味着，旗舰厂商所在行业的技术密集度越高，越有可能对当地供应商保持较高的控制权。第二，产业的增长情况。旗舰厂商在确定与当地供应商的治理关系时，当地供应商可能会通过学习行为，在某一时刻成为旗舰厂商的竞争对手。另外，当地供应商可能同时为多家旗舰厂商服务，从而可能会造成关键信息的泄漏，使旗舰厂商在经营中处于不利局面。这种由信息不对称所造成的道德风险通常会导致旗舰厂商加强对当地供应商的控制。不过，如果是需求具有较高增长性的产业，当地供应商的道德风险行为就会得到有效控制，因为产业的增长性不仅会使旗舰厂商的技术不断更新，而且使网络内交易的时间变长，从而使重复交易的好处不断增大。因此，产业的增长潜力越大，旗舰厂商对当地供应商的控制程度就越低。第三，需求的不稳定性。需求的不稳定通常指消费者对产品的偏好随时间的推移不断变化，较高的不稳定性虽然会给厂商带来增长期权方面的好处，但同时也会使延滞期权的好处增大，给旗舰厂商的经营带来较高的风险。因此，在需求变化较快的行业中，旗舰厂商为增强防御风险的能力，通常会更倾向于与当地供应商保持较为松散的关系。
　　除产业层面的因素外，企业层面的因素也会对旗舰厂商与当地供应商交易关系产生影响。第一，企业规模。一般认为，规模越小的企业抵御风险的能力越弱，因此，为提高自身的抗风险能力，旗舰厂商的规模越小，就越可能与当地供应商保持松散交易关系。第二，全球运作的经验。在信息不完全的条件下，海外经营的经验对旗舰厂商的选择具有重要影响。涉足全球运营时间不长的旗舰厂商，为低成本的获得经营所需的各种信息，提高海外投资的收益率，更可能会与当地供应商保持宽松的交易关系。随着全球运作经验的不断丰富，旗舰厂商会越来越倾向于加强对当地供应商的管理控制。第三，企业的产品策略。出于某些原因，旗舰厂商在国际化活动中可能偏离其母公司主线产品，实施产品的多元化经营。虽然多元化经营对于跨国公司绩效的影响存在广泛的争议，不过多元化经营在旗舰厂商的全球生产网络中非常普遍。
　　区位层面因素在企业国际化活动中虽具有较为重要的地位，但在交易关系的治理中一般较少考虑，近年来，这方面的研究正在不断深化。第一，社会文化差异程度。一般来说，东道国的社会文化背景与旗舰厂商的母国差异越大，旗舰厂商和当地供应商的关系就可能会越松散。第二，东道国的市场规模。东道国的市场规模越大，以松散型的关系进行治理时，受东道国当地交易伙伴背叛行为的影响，跨国公司维护特定优势的难度就越大。第三，市场竞争程度。东道国的市场竞争程度越强，企业间通过市场发生关系的交易成本就越低，旗舰厂商越可能会选择与当地供应商保持较为松散的交易关系。 　　三、组织结构维度与全球生产的结构升级
　　
　　组织结构的特征可通过组织结构维度进行描述，考虑到全球生产网络的特殊性，本文选取分工程度、管理跨度、集权程度、管理等级和空间布局五个变量分析全球生产网络的组织结构维度。根据产业优势、优势和区位优势的各种组合关系，将全球生产网络的组织结构划分为企业型、分享型、关系型、掠夺型、合作型和市场型等六种。这六种组织结构类型既适用于旗舰厂商和当地高端供应商所形成的国际生产网络，也适用于当地高端供应商和低端供应商所形成的国内生产网络及价值链的某一具体节点处的情况。
　　全球生产网络的五种组织结构具有不同的维度，企业型网络的首要特征是网络内的分工程度较低，旗舰厂商只将整个产品价值链中个别附加值较低的节点转移给当地供应商，其余环节均由企业内部的职能部门或子公司严格控制。其次是管理跨度较小、管理层级多、集权程度高，旗舰厂商对当地供应商基本按内部化的模式进行管理，当地供应商自主决策的权力十分有限。另外，该种生产网络内，各当地供应商在空间分布上比较集中，以便对旗舰厂商的决策进行快速反应。实施这种组织结构的生产网络，一般产业(节点)具有较高的技术密集度，企业具有较大的规模和丰富的全球化运作经验，生产区位文化差异较小且市场竞争程度较高。
　　分享型网络指旗舰厂商和当地供应商在利润上具有较高的分享性质，这种类型由于具有产业和企业层面的优势，所以价值链外部化的节点很少，分工程度较低，而且管理跨度较小，不过，区位方面的劣势，如较大的文化差异、竞争性的市场结构及较大的市场规模，使旗舰厂商多层级和集权化管理具有较高的成本，只能减少管理层级和对当地供应商的控制程度，当地供应商空间上的布局也较为集中。
　　关系型网络具有较低的分工程度，原因是产业方面的优势(如技术密集度)使旗舰厂商外部化价值链节点的动机减弱，只对少数节点或职能进行分离，由当地供应商承担，但企业层面的劣势(比如规模或经验)使旗舰厂商通过增大对当地供应商的管理跨度，引入更多的当地供应商，组织当地生产网络，共同完成相关节点的供应活动，这也使当地供应商的空间布局比较分散。
　　掠夺型组织结构在全球生产网络中非常普遍，产业层面的劣势，使旗舰厂商更愿意依据价值链提高分工程度和管理跨度，不过企业层面和区位层面的双重优势，导致旗舰厂商在治理中实行层级化和集权管理。当地供应商基本处于供应链的低端，经营上高度依赖于旗舰厂商，从而在利润分享中严重处于劣势地位。
　　如果旗舰企业只在产业层面具有优势，就会形成合作型的组织结构。而只在企业或区位具有优势，则形成市场型的组织结构。合作型和市场型其实比较接近，在这种类型的生产网络中，旗舰企业与当地供应商间的治理关系最为松散，基本上通过临时性的合同关系进行交易。不过组织的分工程度要取决于产业层面的情况，对合同型的组织，由于具有产业层面的优势，受产品价值链一体化动机的影响，分工程度就较低，市场型的则分工程度较高。另外，由于两类组织都只具备某一方面的优势，因此组织结构的管理跨度大，管理的层级很少，而且完全采用分权化的决策模式。
　　由于在不同的网络组织结构中，当地供应商获得的租金存在一定的差异，因此，家要想在全球生产网络中处于更有利的分工地位，实现产业升级，实际上具有两个重要的途径。一是价值链升级。即使产品价值链由中间附加值较低的生产环节向两端高附加值环节延伸。二是组织结构升级。即组织结构由两端租金较低的结构向中间租金较高的结构移动。需要注意的是，由于影响全球生产网络组织结构部分因素与价值链本身有密切联系(比如产业技术密集度)，所以价值链升级和组织结构升级有时又具有内在的一致性。