组织压力视野下自我效能信念的启动
［摘要］自我效能信念是一种生成能力，可以产生积极思维的力量，启动个体动因感。探索组织压力产生的原因及造成的结果，确定自我效能信念的积极作用，启动自我效能信念，将组织压力有效转化为组织动力和创造力，是本文核心所在。
［关键词］ 自我效能信念；组织压力；启动
Abstract: Self-efficacy is a generalized ability which can produce the motivations to positive thoughts and promote the individual identification. This paper focuses on the reasons for forming an organization and the results it brings. Confirming the positive role of self-efficacy, promoting the self-efficacy and shifting the organization pressure to the motivation and creativity of organization developments are the cores of this paper.
Key words: self-efficacy; organization pressure; promote
自我效能信念指的是个体对影响自己生活的事件以及自己的活动水平施加控制的能力的信念，它并非是一个人的真实能力，而是个人对自己行为能力的评估和信心。压力管理的目的在于有效化解组织压力的不平衡状态，协调组织内部成员之间、团队和外部组织与个人之间矛盾激化和行为对抗，创设一个将压力化为动力的工作环境。国外研究表明，自我效能信念对员工应对冲突产生的压力有直接的影响，组织根据自我效能信念的性质，启动其内化机制，调节员工的动机、思维过程、情绪状态和行为，实现组织压力环境条件的改变。
一、自我效能信念的性质及作用
自我效能信念(Self-efficacy)是由美国著名心家A·班杜拉于20世纪70年代提出的概念。他在个人和他人研究成果的基础上， 对自我效能信念做了较深入的系统论述，使该理论的框架初步形成。其后，国内外学者作了不少相关研究，多集中在对概念的界定、对作用的阐述、对影响效果的探讨。自我效能信念与工作绩效及相关工作行为关系的研究，则揭示自我效能信念和相关工作态度关系，涉及到自我效能信念和职业紧张［1］。
(一)自我效能信念的性质
自我效能信念指的是相信自己具有组织和执行行动以达到特定成就的信念。班杜拉认为，具有很强自我效能信念的人能以更大地努力去迎接挑战，能被障碍激发出更大的努力［2］。
①自我效能信念是一种生成能力
效能信念不仅与行为控制有关，还与思维过程、动机和情感及生理状态的调节有关。效能是一种生成能力，它综合认知、社会、情感及行为方面的亚技能，并能把它们组织起来，有效地综合地运用于多样目的。效能信念在人类能力的生成系统中是一个很重要的因素，因此，技能相同的人，或是同一个人在不同环境下，可能表现很差，也可能表现优秀，这取决于个人效能信念的起伏。自我效能信念并非一个人对其所具有能力的评价，而是他在不同环境，对其所能做的事的一种信念，不管他拥有什么样的技能。
②产生积极思维的力量
对自己能力与效率的乐观信念可以获得很大的回报。自我效能信念高的儿童和成人在困难和挑战面前更有韧性，较少焦虑和抑郁，他们生活得更健康，并且有更高的学业成就。当工作中出现问题时，较高自我效能信念会指引员工保持平静的心态，同时寻求积极的解决方案，而不是反复认为自己能力不足。
③启动个体动因感
个人效能信念是构成人类动因的关键因素，如果人们相信自己没有能力引起一定后果，他们将不会尝试使事件发生。在社会认知理论中，个人效能感是以命题性信念来表征的，效能一旦形成，就会调节抱负水平，选择行动的进程，动员机体努力的因素，并且将以上状态加以保持。因此启动个体动因感，意味着对动机、思维过程、情绪状态和行动的调节，它影响人们选择追求的行动的进程、在特定意图中付出多大努力、在面临障碍和失败时能坚持多久、从不幸中恢复的能力、思维方式是自我妨碍式还是自我帮助式、在应对高负荷的环境要求时，体验到多大程度的应激和抑郁。
（二）自我效能信念对提高组织压力的作用
自我效能信念在职业发展、职业角色掌握、组织决策、组织压力等方面扮演重要角色。
①组织决策中的自我效能：在组织决策过程中，不断进行决策并组织他人实现预期结果，决策情景中，管理者必须不断将短期目标与长期目标结合，处理好不确定性和模糊信息，在复杂和动态环境中有效利用搜索信息、解释和综合反馈、检测修正知识执行所定行为，同时管理中不得不接收判断错误和错误决策的后果。管理者有两种面对复杂情况倾向：一是管理者如果相信复杂能力决策是天生的，组织难以控制，其他管理者比自己做得更好，强调自己的不足，他们的管理绩效会表现退化；二是自我效能信念高的管理者设置具有挑战性的组织目标，使用良好的分析思维来发现管理规则，并且相信复杂决策是习得的技能，组织是可控的，已有的绩效可以促进组织生产力。
②自我效能信念对革新的接受：有效的领导需要具有提高组织品质和生产能力的革新的接受力。革新涉及对潜在得失的不确定性、对被不同部门所竞争的有限财政资源的承担，如果改革不能达到预期效果，发起者会付出沉重的个人代价，显然，此时，需要高水平自我效能来克服许多影响采取决策的障碍。
③职业角色扮演中的自我效能信念：职业角色模糊的压力效应研究结果表明，角色模糊阻碍了个人能力的使用。当角色期待和成绩标准清楚时，高效能的管理者表现出成绩的显著提高，而低效能者提高很少。高自我效能的管理者需要角色澄清，低效能的管理者不但需要角色澄清，而且需要建立管理效能感的指导性掌握经验。
二、个体和组织压力来源及出现的问题
（一）个体压力来源
随着的发展，个体在工作中的压力逐渐增大，研究表明，个体压力主要来源于以下六个方面：任务压力：工作本身有三种情况产生压力，即工作量大或少，工作物质条件差，时间紧迫。组织作用：员工所承担的不同工作任务也是压力来源，其中包括各种冲突作用、没有参与决策、组织角色模糊。职业发展：主要的压力源与人的终身发展密切相关，包括工作安全、提升、调动和发展的机会，提升太快、提升太慢、缺乏工作安全、遭遇挫折都可能使员工感到不利于其发展的心理压力。竞争压力：与其他人的关系是组织生存和压力的潜在来源的关键部分，良好的人际关系可以促进很多个人和组织目标的实现，不良的人际关系会产生压力和其他不愉快的后果。组织特征：组织中简单的特征可以对很多人产生压力，如缺乏有效磋商、对行为的限制等。期望压力：组织目标有可能与家庭、个人或其它生活经历冲突，期望不一致，冲突带来的压力，需要更多时间去解决［3］。
（二）组织压力来源
随着社会竞争的日趋激烈与劳动紧张程度普遍提高，组织变革对许多员工来说，造成一种压力。动态的、不确定的环境充斥着兼并、重组、流程再造、强制退休和大规模裁员，导致许多员工不仅工作过度劳累，而且承受过度压力［4］。工作压力问题不仅关系着员工个人的工作生活质量，还关系到组织整体的活力和效率。来自组织的压力概括起来有五个方面：
技术飞速进步：随着信息技术的发展，组织的高层管理者对中层管理者的依赖程度将会降低，他们将更多关注组织目标的确定、长期规划的制定和外部环境关系的处理；而中层管理者常规工作将由机器取代，这就缩减了中层管理者的职权，或使他们降到较低的等级上工作。
知识爆炸激增：知识爆炸要求管理者及员工迎接新的挑战，新的要求也带来新的压力，即发现并传播组织中早已经存在的知识，把新知识转化为有益的产品和服务，管理者要具有广博而精深的知识。
产品迅速更新：当产品的周期缩短时，各组织必须相应地缩短产品设计到投产的周期，为了使组织能在未来环境中继续生存和发展下去，就必须给予组织一定的灵活性，采取新的经营形式，鼓励更多人更多参与决策，也是压力变为动力良好契机。
劳动者素质提高：社会里，组织中员工的成分和价值在不断变化，员工流动进一步扩大，流动中员工首先考虑的是忠于自己的专业技术，而不是组织。另外员工为适应不断改变的职业要求，将面临无数次改变职业，一生中可能有几种不同工作经历。员工素质的提高，知识的综合化，带来了需要和期望的变化，原来传统的管理和激励方法逐渐失灵，这一巨大变化是压力来源，也是组织腾飞的机遇。
工作生活质量飞跃:工作生活质量是组织成员通过他们在组织中的工作经历来满足人的需要的程度。随着工作条件的改变，可以更好地激发起员工的积极情感，提高他们的自尊心和对工作的满意感，使其更勇敢地为实现组织目标做贡献，还可以降低缺勤率和离职率，减少事故。
(三)压力带来的身心问题
在组织变革财富积累过程中，许多经营者付出了十分昂贵的代价。紧张的生活状态引发的身心健康问题，需要引起社会高度重视。广州市是我国改革开放较早的城市，随着社会竞争的日趋激烈与劳动紧张程度普遍提高，组织变革对许多员工来说，造成一种压力。工作压力问题不仅关系着员工个人的工作生活质量，还关系到组织整体的活力和效率。为全面了解和掌握当前商业银行员工的压力状况，本研究以广州为例，于2007-2008年，选取深圳发展银行、工商银行和建设银行等五家银行56名员工为调查对象，共发放开放性问卷56份，回收46份，有效问卷38份。其中男18人，女20人，平均年龄27岁。自编银行工作压力调查问卷，采用开放式的方式，调查五个维度问题：压力源、压力感、压力结果、压力应对策略、自我效能感［5］。调查结果显示：
个人压力源调查结果：通过开放式问卷调查被试在最近一年所面临的最大工作压力来源，结果位列被试最感压力的工作事件前几位的依次是：任务要求(71.43%)、竞争要求(57.14%)、自我发展要求(55.23%)、挫折要求(51.43%)、期望要求(37.14%)。
组织压力源调查结果：通过开放式问卷调查被试在最近一年所面临的最大工作压力来源（来自组织），结果位列被试最感压力的工作事件前几位的依次是：技术进步（76.83%）、知识激增（70.71%）、产品更新（65.71%）、员工素质提高（60.14%）、工作质量提高（51.43%）。
对调查结果的整体分析显示，随着改革进程不断深入，来自组织和个人的压力日益增大，人们面对压力的应对策略显露出诸多问题，概括为以下三方面：
①压力增大，员工产生职业倦怠
来自个人任务要求、竞争要求、挫折要求、期望要求、要求的压力，与来自组织技术进步、知识激增、产品更新、员工素质提高、工作质量提高的压力，交织在一起形成合力，使许多人背负着沉重的压力负担，从而丧失信心，产生情绪衰竭、去个性化和个人成就感降低。
②策略单一，支持系统缺陷
面对多重压力，多数人的对策单一乏力，多采用回避或被动方式，压力不但没有缓解，反而问题成堆，出现失眠、饮食障碍等躯体症状，能够给以帮助的社会支持系统数量和质量严重不足。
③组织忽视，保障机制匮乏
团队和组织对员工压力问题没有足够重视，相应的预警机制、培训方案和社会保障机制不够健全，个人承担组织压力的局面仍在持续。
三、启动自我效能信念转化组织压力
启动自我效能信念的措施与策略可以从三方面进行：增加自我效能感因素为人力资源管理选拔内容；个体启动自我效能积极应对压力策略；组织启动自我效能应对压力双赢互动策略。
(一)增加自我效能感因素为人力资源管理选拔内容
增加自我效能感这一个性特征作为人力资源管理人才选拔内容，既可以在人员选拔之初筛选甄别自我效能感高的员工，以适应压力状态下的工作，又可以通过员工素质测评选拔到与组织信念、价值观一致的员工。工作可分两个方面开展：一是增加自我效能信念因素，最初体现在新员工的选拔招聘中，测试申请者对压力的反应和承受能力，考察其是否具备工作岗位所要求的压力承受能力，作为选拔员工的重要指标，可以减少工作之后压力问题带来的消极后果［6］。二是个体与组织匹配的工作压力管理及人力资源选拔的模型构建。工作压力系统是一个包含压力源、压力感、压力结果以及个性、应对策略、控制点、组织信任、社会支持、角色认知，自我效能信念等众多中介缓冲变量的复杂作用系统［7］。个人效能信念是工作压力系统中一个非常重要的缓冲变量，人力资源管理人才选拔中必须重视自我效能信念的作用和影响。
（二）个体启动自我效能积极应对压力策略
自我效能信念高的员工使用积极压力策略的比例高。自我效能信念不仅与行为控制有关，还与思维过程、动机以及情感和生理状态的自我调节有关。个体启动自我效能积极应对压力策略表现为三个方面：目标设置激发动机、激发创造思维提高工作绩效、确立任务和角色期望。
自我效能信念的性质是自我压力管理理论基础，将其应用于自我压力管理系统，可以启动对动机、情感的调节作用，开启积极思维的力量，调动对抗挫折的耐受性。首先，目标设置激发动机：帮助团队确立具体的、有挑战性的、可接受的组织目标。压力产生的紧张感，会成为一种内在的驱动力，即动机的产生。适中的压力引导人们主动寻找新的目标，激发完成任务的干劲，提高劳动效率，使组织加速运转，成为组织发展的润滑剂。第二，激发创造思维提高工作绩效：随着社会竞争的日趋激烈与劳动紧张程度普遍提高，组织变革对许多员工来说，造成一种压力。工作压力问题不仅关系着员工个人的工作生活质量，还关系到组织整体的活力和效率。压力管理的目的在于有效整合化解不同的工作压力因素，调适心理紧张状态，创设一个良好的工作压力环境，将压力化为动力，使员工能够在健康、被激发工作热情的工作压力状态下高效率地进行工作。明确个性心理特征在工作压力中的承受力、选择性、应对策略及情感取向，实现自我效能信念和工作绩效的提高，对组织绩效和成员绩效进行管理、评价和给予反馈。当组织面临压力时，人们会对组织的发展进行反思，摈弃不良习惯与定势，使人转换思考问题的角度，激发人的创造思维。第三，确立任务和角色期望：综合和协调团队成员之间的行动、信息和任务依存，帮助组织成员确立任务和角色期望，在面临障碍和失败时，能坚持持久，并且很快从不幸中恢复过来，确保其工作负荷的平衡。
（三）组织启动自我效能应对压力双赢互动策略
组织压力管理的目的在于有效整合化解不同的工作压力因素，调适心理紧张状态，创设一个良好的工作压力环境，将压力化为动力，使员工能够在健康、被激发工作热情的工作压力状态下高效率地进行工作［8］。日益关注组织层面和认知过程是压力研究近期变化，组织压力与职业发展管理和组织重构有密切关系，职业压力较多来自时间和资源的有限、角色的模糊性、工作本身以及工作和家庭的冲突、人际冲突、计划和决策的缺乏参与［9］，组织压力管理中管理者采取何种应对策略，是主动应对压力策略还是被动压力策略，关系到能否将压力变动力问题。组织启动自我效能应对压力双赢互动策略可分为四个方面：
第一，冲突解决双赢策略：在组织变革中利用好个人与团队之间的冲突，将其转变为组织变革的动力，和平解决变革中产生的激烈冲突带来的众多问题，以此为起点推动组织变革进一步深入发展。冲突的和平解决是构建个人、团队、组织和谐劳动关系的核心问题，如果这一问题不解决，无法从根本上消除冲突带来的威胁，因此，要正确识别团队冲突的类型和来源，识别并鼓励有益的团队冲突，采取正确的组织解决策略，解决个人与团队冲突问题，构建和谐劳动关系，采取双赢策略，解决冲突。
第二，增强凝聚共同参与：确定需要团队成员共同参与解决的问题，合理搭配参与者，识别影响组织合作的因素，采取适当的校正措施。当组织面临压力时，要采取有利于组织消除分裂的措施，促进彼此之间的意见沟通。应对压力的共识压力感消除之后，人们会中断组织内部的分歧，使组织凝聚力增强，组织成员更加忠于组织。
第三，沟通网络提高技能：理解沟通网络，利用分布式网络进行沟通，传递行为和事件导向适当的、确定的相关信息，正确使用聆听技巧，最佳地使用语言和非语言信息，理解他人的非语言信息。
第四，构建测量反馈系统：科学的测量结果是组织指导员工正确认识自我压力现状、实施自我压力管理、提高个人效能感的可靠工具，将压力调查结果和专家分析以及应对压力的方案及时反馈给员工，提高员工压力自我管理能力，减少员工与团队内部冲突，从而达到团队高效运作。
总之，启动自我效能信念，形成积极主动生成力量，在压力问题面前，组织和个人共同积极寻求解决方案，构建应对压力主动积极策略，才能创设一个将压力转化为动力的工作环境。
结束语
人们对压力的认知程度、情感接受程度和抗压能力的准备程度应有计划、有步骤地提高，从自我压力管理和组织压力管理入手，启动自我效能信念系统，识别自我压力信号，增强自我效能信念，建立社会支持网络，将个人压力和组织压力转化为行动动力，最终形成良好的工作压力预警和保障机制。
[参考]
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