企业员工工作动机与组织回报探讨
内容摘要：本文分析了组织回报对员工工作动机的影响，指出经常性的绩效回报会激发员工内在工作动机，而非经常性的绩效回报会损害员工内在工作动机。固定的财务回报能够降低人们外在工作动机，绩效式财务回报能够提高外在动机。员工在工作中因表现出色而获得的非财务回报具有激励作用。
关键词：工作动机 财务回报 非财务回报
近年来，管家越来越重视组织中员工的行为表现，并逐渐开始关注员工行为背后隐藏的动机。一些人的出色表现是出于自我挑战的目的，而另外一些人却出于获得报酬的考虑；有些员工主动承担额外工作而不计报酬，而另外一些员工虽然拿着足够的报酬却逃避承担工作。他们行为差异的背后存在着不同的动机，管理学界把工作行为背后的目的称作工作动机。工作动机是与一定工作行为相关的动机，它影响着人们的工作努力程度和方向。Steers 和 Porter(1975)认为工作动机有三个主要功能：产生出某种行为所需的內在力量；为人们的行动指引方向；使人们持久的从事某一行为。目前关于工作动机的结构还存在着分歧，西方心理学界大多数学者认为工作动机分为内在动机与外在动机的两维结构，如Deci 和 Ryan（1985）、Hackman和Oldham(1975)以及Amabile（1994）等，也有学者得出了工作动机的四维结构，如Lu 、Luthans和Kreitner(1985)等。Luthans和Kreitner(1985)认为工作动机由外在动机、内在动机、关系动机和贡献动机构成。Iyengar、Lepper(1999)指出，东方的个人有着强烈的归属感。一些学者也认为华人有着强烈的上趋向成就动机，如蔡启通和高泉丰认为人有寻求他人肯定的动机。我国学者张剑、郭德俊（2003）发现我国员工的工作动机可以概括为追求胜任取向、外在报酬取向、他人评价取向、自我决定取向与良好关系取向五个因素。了解员工的工作动机能够帮助管理者更好的把握员工心理，据此调整组织回报计划。
组织回报与工作动机的关系
组织回报是组织对员工的贡献所付出的回报，包括财务回报和非财务回报两种方式。财务回报又以固定支付以及绩效挂钩的方式进行支付，非财务回报则主要在环境方面的回报以及一些功能性的回报，包括安全、社会交往、学习机会的方面的回报。
从财务回报与内在动机的关系来看，某些形式的财务回报会对个体的内在动机产生削弱的作用（Deci和Ryan，1985），但是这种外在回报对内部动机的任何削弱效果都能够避免的（Eisenberger与Cameron ，1996）。Eisenberg等（1999）认为，当财务报酬的支付是以个人的表现为条件时，个人会对自我命运具有较高的掌握，因此内在动机会提高。Staw和Calder（1980）的研究发现，当财务报酬的支付是经常情况的时候，财务报酬能够提高内在动机。Deci和Ryan(1985)指出与绩效无关的回报不会对内在动机产生不良影响。Kerr(2005)认为财务回报确实影响动机，它可以激励员工更加集中精力工作，在业余时间学习与工作相关的知识，参加培训课程，在获取更好的工具、更多的信息方面做出更多投入，财务回报对动机的影响更为直接。当财务回报的支付不能有效反映绩效时，它对内在动机不具有损害作用，即固定支付的财务回报不会削弱内在工作动机。当财务回报的支付能够反映绩效，并且员工能够经常获得这种财务回报时，员工的内在动机不但不会得到削弱反而会提高。非绩效支付式的回报对员工内在工作动机无关，无论这种支付是惯例性的还是偶然的都不会对内在动机产生影响。经常性的绩效回报会激发员工内在工作动机，而非经常性的绩效回报会损害员工内在工作动机。
从财务回报和外在动机的关系来看，固定的财务回报能够降低人们外在工作动机，绩效式财务回报能够提高外在动机。人们对金钱的热情绝对是独一无二的，与其他报酬相比，金钱不会饱和（Kerr，2005）。正如安德鲁（1993）和迈克尔（1987）所说的那样，金钱扮演着重要的角色，它能够满足绝大多数人对赢得认同、地位和自尊的需要。无论是固定回报还是绩效式回报，都是为了迎合人们对金钱的热情而设计的。绩效回报以及固定回报都能够显著影响人们追求回报的动机。对于固定回报来说，它能够使员工获得报酬的需要得到部分满足，因此会降低人们追求回报的动机。对于绩效式回报来说，回报数额的多少取决于人们的努力程度，即付出越多，回报越大。绩效式回报能够激发人们对于所得的自主控制热情，因此会激发其工作积极性。
灵活运用组织回报引导员工工作动机
工作动机是心理层面的概念，是实际管理中很难衡量和观察的因素，但工作动机却直接影响员工工作表现。组织回报是组织对员工付出的补偿，它可以影响员工工作动机，改变动机方向。因此管理者要灵活运用回报机制引导员工动机，这就需要做到如下几点：经常进行动机层面的沟通。尽管员工的动机很难观察，但沟通能够帮助组织与员工了解双方的需要和义务，工作动机是一个动态的过程，员工的动机根据需要的变化而改变，因此沟通必不可少；根据员工需要调整报酬计划。员工动机是具有个体差异性的因素，即使背景相同的员工，其动机也可能不同，因此根据员工的需要适时调整报酬的支付是有必要的，对于内在动机强的员工多运用绩效式回报和内在激励，对于外在动机强的员工，增加外在回报的比重，同时运用认可、愉快的工作体验等非财务性的报酬引导其动机；创造一种支持性的工作环境，让员工感受到组织对他们的信任与尊重，让员工感受到自己在组织中得到了公正的对待，让员工感受到组织对自己做出的承诺能够兑现。
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1.Steers， R.M.， &Porter， L. M. 1975， Motivation and Work Behavior. New York: McGraw-Hill
2.Deci, E.L. & Richard M. Ryan.1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press
3.Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1975. Development of job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60(2): 159-170
4.Amabile，T.M.,Hill,K.G., Hennessey, B.A. & Tighe, E.M.1994.The work preference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations Journal of Personality and social Psychology, 66(5): 950-967
5.Iyengar，S.S. & Lepper，M. R.1999. Rethinking the value of choice: A cultural perspective on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 76(3): 349-366
6.蔡启通，高泉丰.动机取向、组织创新气候与员工创新行为之关系：Amabile动机综效模型之验证.管报，2004
7.张剑，郭德俊.员工工作动机的结构研究.应用心理学，2003
