构建执行力文化——提升医药企业核心竞争力

【摘要】  21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导能力是成功的和管理者所具备的3个基本特征。如何让医药企业在激烈的市场竞争中求生存求是大家共同关心的的问题。本文在分析了波特的“竞争战略”理论后提出了：在提升医药企业执行力的基础上增强其核心竞争力的观点。

【关键词】  执行力文化；竞争战略；核心竞争力

 1   我国医药企业现状分析

    目前转型中的矛盾正在显现，成为经济发展的阻力。与世界其他国家和地区不同的是，中国经济转型紧紧地与发展联系在一起，呈现出“在转型中发展，在发展中转型”的基本特征。在转型和发展的双重社会经济背景下，我国医药企业的生产能力和药品质量有了很大的提高。加快了医药企业的发展，引发了医药市场的重大调整。医药企业发展有一系列基本问题需要正确回答，其中包括医药企业竞争力的培育和运用问题。决定企业竞争力的因素中很重要的一条是企业竞争战略的选择。如何让医药企业竞争战略各要素有机的协调，是影响企业竞争战略的最基本的权变因素。

    医药企业竞争战略是由多维竞争战略要素构成的协调系统。20世纪80年代，美国哈佛商学院教授、世界竞争战略公认权威迈克尔·波特指出企业的战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置[1]。他的“竞争战略”理论成为战略管理领域的主流。波特提出，竞争战略是公司为之奋斗的终极目标与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。并建立了3种基本战略：总成本领先、标新立异和目标聚集。但波特并没有指出这些竞争战略的构成要素，使得“终点”和“途径”之间缺少可执行的“结合物”。为此笔者提出了构建医药企业的执行力文化，从而有机的协调“终点”和“途径”。

    2   何谓执行力文化

    执行力是医药企业核心竞争力最有力的保障，没有执行力就没有医药企业的核心竞争力。随着医药企业竞争的不断加剧，我国医药企业能否形成强而有力的执行力，在市场竞争中快速应变，决定着一个医药企业能否得到生存和发展[2]。医药企业执行力文化与医药企业文化是密不可分的。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解形成共识的产物，是企业精神和价值取向及行为方式的总和。企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。企业文化一旦形成,就会成为1只“无形的手”，实现对企业员工的“软”管理，像海尔的员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。企业执行力文化是指保障企业有效执行的员工的价值观念、群体意识和行为规范乃至行为习惯的总和[3]。自尊、自信、自立、自强是企业员工最基本的人格精神。爱岗敬业，忠于职守，树立共同价值观，增强企业凝聚力，对外树立良好的企业形象，增强企业竞争力，企业执行力文化是看不见且被执行着的软件。

    3   执行力文化缺失的原因

    3．1   高级管理“人治”观念   医药企业由于长期受计划经济模式的影响，特别是企业的领导者缺乏改革进取，开拓精神。管理者暴露出“人治”主义经营观念，使自身的“权威”凌驾于制度之上。营销方式落后，企业往往是被动适应医药市场，而缺乏对市场的调控和预测能力。使经营战略管理制度朝令夕改员工无所适从，久而久之执行者产生逆反心理，策划的战略或合理的制度得不到有效执行，常常出现有布置没有检查或检查工作前紧后松。

    3．2   中层主管“本位”思想   （1）主管不愿授权下属图得轻闲，主管累得叫苦不迭，且执行效率不高阻碍了效率的提升；（2）主管形式主义下属人浮于事，计划和方案很多，实际执行不力，做事不踏实，表面上轰轰烈烈，实际空空洞洞，团队协作精神差；（3）主管自以为是下属无所适从，无视上级主管的计划，在执行中喜欢按自己的意图自己的利益去改动，结果是执行偏离方向；（4）主管缺乏责任下属混日子，任务明确了仍然拖拉不动，工作部署了仍无动于衷，没有危机意识集体观念淡化，在关键时刻经受不住考验。

    3．3   基层主管的能力素质不高   遇到问题沟通协调不好；只顾眼前指标不管长远发展，使上级的精神在执行中失真甚至背道而驰。随心所欲各取所需，上有政策下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。

    3．4   医药企业执行系统不健全   （1）制度的制定不完善，制度与实际脱节，或在执行上缺乏可操作性；（2）制度缺乏连续性、针对性、可行性和性。制度变换频繁刚性不足。或在执行中掺杂较多人为因素，没有执行制度；（3）业务流程过于繁琐，形式主义过多；（4）机构重叠、分工不明、责任不清、效率低下；（5）对既定目标缺乏有效的监督和跟踪考核。干与不干一个样，干好干坏一个样，最终大多数人失去了执行的动力，以各种方式、方法应付监督考核。

    4   构建执行力文化的对策　　

    4．1   医药高层执行力文化的提升对策   （1）规范战略策划明晰业务流程：在战略制定时目标清晰、可量化可考核可检查，不能模棱两可，在单位内建立统一的执行力文化。在庞大的业务中，找出主要的渠道，每条主渠道形成分支，以层层落实来推动执行者的工作，明确执行者按期应完成的任务，以便执行者能优先配置执行资源；（2）加强执行跟踪发挥主观能动：医药企业领导需制定出明确的跟踪计划，以便对计划进行微调。并对可能产生的危机做好充分的准备，以合理的方式和渠道传达给决策执行者和员工，发挥其创造性和主观能动性。；（3）选准中层干部培养团队精神：把有能力的执行人才用到最佳岗位上去，它是执行力的关键，意味着医药企业领导者成功了一半；（4）讲究领导策略培养人格魅力：在授权执行者必须讲清理由和责任，明确表达期望目标，提供必要的资源支持。领导以平等的地位表现出自己的远见卓识和人格魅力，使员工成为自己忠实的追随者。使决策得到员工发自内心的认同[4]。

    4．2   医药企业中层执行力文化的提升对策   （1）深刻理解和执行企业战略意图，创造一个高效的中层干部团队。中层领导要善于理解上级领导的战略意图，并把上级的精神传达下去。要凝聚一群有高昂的士气，配合默契富于协作精神的团队员工；（2）掌握的执行技巧，必须培养领悟能力，深刻理解企业的战略，善于把它化为具体目标；工作分配合理、指挥得当、激发斗志；协调本部门和其它部门的关系，促使下属基层部门协调运行；能判断医药企业的潜在危机[5]；企业的战略都是宏观上的规划，具体执行要根据实际情况使战略得到落实，在理论和实践中创新，随着市场的变化进行调整等。

    4．3   医药企业基层执行力文化的提升对策   要做好信息反馈工作。在执行过程中，基层管理者要随时监督、纠偏，使执行事半功倍。从执行层面上说，要及时反馈执行结果和提供建议。讲究执行技巧，人尽其才，物尽其用，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重质量和提高效率。在现在的社会制度与体制下，员工与企业主要是雇用关系，从业人员的职业、敬业精神有待提高，由于企业目标的实现与个人的利益关系不大，增加了企业对人员管理的难度。 要将个人能力转化为组织能力，将个人的创新转化为组织的创新。这样执行才能体现出效率[6]。

    4．4   医药企业管理系统执行力文化的提升对策   建立科学的培训体系，要把提高员工素质放在突出位置，注重理论和实践相结合。引导员工在执行的基础上创新，在创新基础上执行，最大限度地挖掘每个人的潜力。建立合理的激励机制，以图文并茂的方式把优秀员工的事迹刊登出来。引入竞争可优胜劣汰，促使员工以不甘落后的心态去执行合理的授权，是最高的激励方式之一，帮助员工实现自我人生价值。建立科学的监督机制，采用公平、公正、合理的监督机制，通过科学、系统的目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，融入到各部门、各岗位的工作职责中去。使每个目标有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，进而提升医药企业管理系统的执行力。

【】
  [1] 威廉斯.规划执行力―组织变革创造价值 [M]. 北京：经营管理出版社，2006:30-32.

[2] 刘传江, 吕 力. 长江三角洲地区产业结构趋同、制造业空间扩散与区域[J]. 管理世界，2005,4:35-39.

[3] 杨印宝. 执行力是企业管理成败的关键[J]. 管理科学文摘,2002，4（9）:17-18.

[4] 魏中龙. 如何培育和提升企业的执行力[J].北京工商大学学报(社会科学版),2003, 18（6）:21-25.

[5] 王逍君，底 洁.制胜于执行[J].信息化，2006,9（18）:16-23.

[6] 谢敬东，李 野，杨亚明，等.论提高我国医药生产企业GMP管理执行力的对策[J].中国医药导报，2008,5(16):105-106.[收稿日期] 2008-09-24