基于战略的高绩效宽带薪酬设计

[摘 要] 绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性,宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践｡本文从战略管理的高度,全面阐 述了宽带薪酬设计中应注意的主要问题和设计步骤,为高绩效宽带薪酬的设计提供了一种操作性很强的新方法｡

　　[关键词] 高绩效;宽带薪酬;设计
　　　
　　当前,全球化步伐明显加快,企业兼并､裁员､重组成为20世纪90年代以来的一个重要主题,企业流程再造､标杆管理､平衡记分卡､能力薪酬体系､关键绩效指标法(KPI)､高绩效工作系统等新的思想和概念扑面而来｡面对剧烈变革,企业需要清晰地回答这样一些问题:如何吸引优秀的员工?如何保持自己优秀的员工?如何激励自己的员工从而提高员工的绩效?如何更好地满足客户需要?如何提高企业的绩效和利润水平?上述这一系列问题无一例外地会对企业的人力资源管理实践提出新的变革要求,而宽带薪酬则提供了适应上述变革的良好的人力资源管理实践｡
　　
　　一､宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践
　　
　　宽带薪酬又称海氏薪酬制,是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的｡宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次薪酬结构的一种改进和替代｡其最大的特点是压缩薪酬等级,将原来十几个甚至更多的等级压缩成较少等级,并将每个等级对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应新的竞争环境和业务需要｡比如,IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个,后来被合并为范围更大的10个薪酬等级｡
　　从诸多实施宽带薪酬企业所取得的绩效分析,可以得到一个较为共识的结论,即企业绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性,宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践,主要体现在以下方面:
　　1.宽带薪酬有利于保留和吸引高绩效员工｡在基于资历的薪酬体制下,同一企业中年轻的高绩效员工的薪酬可能与高资历低绩效员工的薪资水平相当甚至更低,从而导致高素质员工的工作积极性不高,最终他们将离开现有的组织,这在目前我国的国有企业当中还相当普遍｡在宽带薪酬体系中,高绩效的员工即使处于职位体系的较低等级,但由于良好的绩效,同样可以获得和处于职位体系较高等级的员工相同甚至更高的薪酬｡因此,宽带薪酬能够稳固地留住企业现有的高绩效员工,对企业外部的高绩效员工也具有吸引力,这对企业长期保持和提高人力资源优势将起着重要的作用｡
　　2.宽带薪酬有利于员工技能的增长和能力的提高｡在传统薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于其在企业中的职位变化,而不是能力提高,当员工能力达到了较高的水平,但职位没有晋升时,仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬中,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在传统薪酬结构的5个甚至更多的薪酬等级的薪酬范围还要大,这样员工就不需要为了薪酬的增长而计较有限的职位晋升,而会更加注重发展企业所需要的技术和能力｡
　　3.宽带薪酬有利于员工职位的调动｡在传统薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的｡因此,当职位向下调动时,员工薪酬水平将降低;当在同一薪酬水平的职位调动时,员工又需要学习大量新的技能｡所以,除非向上调动职位｡否则,员工一般都不愿意接受职位的调换｡宽带薪酬减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中,甚至上级和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中,这样对员工在同一宽带中对其职位进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多｡不仅如此,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务称呼变动､相应的薪酬调整等｡
　　4.有利于提高效率和适应外部环境｡在传统等级薪酬制度下,企业层级呈金字塔结构,基层的信息通过层层汇报,到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核,企业内部很容易出现层层推诿的官僚作风,严重降低了企业的效率,不利于企业为适应市场的瞬息万变而做出及时调整｡宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力｡
　　
　　二､基于战略的高绩效宽带薪酬设计
　　
　　1.确定企业的薪酬战略,并测试宽带薪酬对本企业的适应性｡企业高层和人力资源部门应该首先调查企业的核心价值观､战略､企业文化､人力资源战略等,从而制定出企业的薪酬战略,而且还要检验宽带薪酬是否与本企业相适应｡宽带薪酬体系与不强调资历､提倡职业的扁平化组织结构相匹配,是建立在承认员工个人之间的能力差异,对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的｡如果企业的组织结构和文化背景与此相悖,则不适合使用宽带薪酬体系｡
　　2.进行薪资调查——保持外部公平性｡对某个职位进行薪资调查,从而确保薪资不低于外部市场上同样职位的薪资水平｡进行薪资调查的主要内容包括以下几点:(1)同行业其他企业的薪酬水平;(2)企业的支付能力和薪酬战略;(3)社会生活成本指数;(4)对工资情况进行调查,包括薪水发放形式､时间､范围以及其他非货币报酬的调查等｡
　　3.进行职位评价——保持内部公平性｡职位评价,即对企业每个职位所包含的任务､责任､任职资格､工作环境等内容进行比较,反映出职位的相对价值,进而根据职位相对价值确定不同职位的薪资水平｡比较常用的职位评价方法包括:排序法､分类法､要素比较法､要素计点法等｡职位评价应坚持以下几点原则:(1)职位评价的是职位,而不是职位中的员工;(2)让员工积极地参与到职位评价工作中来,以便职位评价的结果被员工认同;(3)职位评价的结果应该公开｡
　　4.薪酬水平与薪酬结构设计｡企业一般有3个层次的薪酬水平:第一,能够保留适当员工所必须支付的薪酬水平;第二,有能力支付的能够吸引员工的薪酬水平;第三,能够激励员工实现企业战略目标所要求的较高薪酬水平｡一般来讲,企业一般员工的薪酬水平应当不高于市场薪酬水平,中高级员工的薪酬水平则应当不低于市场薪酬水平,特别是对企业发展有突出贡献的核心人才的薪酬水平应当大大高于市场薪酬水平｡
　　不同工作内容的员工薪酬结构比例应有所不同｡如销售人员应重激励,浮动薪酬应占有较大比重;后勤部门的工作人员由于其劳动较少直接影响企业的效益,所以应重保障,浮动薪酬占的比重要小一些｡
　　不同薪酬等级的员工薪酬结构也应有所不同｡如高级员工由于其工作的成果对企业影响较大,其工作绩效自己基本可以控制,所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较大比重;而一般员工(除了实行计件工资或提成工资的员工等)工作的成果对企业影响较小,其工作绩效并不能通过自己辛勤努力就能明显提高,所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较小比重｡奖金等短期奖励和股票期权､虚拟股票等长期奖励都属于浮动薪酬,而且越是级别高的员工其浮动薪酬所占的比重越大,薪酬结构如图3｡
　　

5.薪酬等级､薪酬级差与薪酬浮动幅度的设计 　　(1)薪酬等级｡在宽带薪酬结构中设计的薪酬等级要根据企业所处的行业､内部组织结构､规模等情况而定,大多数企业设计4～8个薪酬等级(如图4中有4个薪酬等级)｡ 　　(2)薪酬级差｡薪酬级差,即确定不同等级之间薪酬相差的幅度｡薪酬等级之间差距太小,不能体现薪酬分配的激励性原则,会影响员工积极性;差距太大可能会造成员工的不团结,也可能会使薪酬成本超过企业支付能力｡ 　　薪酬级差反映了岗位之间的差别｡岗位之间的劳动差别越大,工作价值差别越大,则薪酬级差差距也就越大｡所以,在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要比在中级别岗位(如车间主任与车间班长)之间的薪酬级差要大一些,如图4中,Δ(M4N4-M3N3)>Δ(M3N3 -M2 N2);同样,中级别岗位之间的薪酬级差要比低级别岗位之间的薪酬级差要大一些,如图4中, Δ(M3N3 -M2 N2)> Δ(M2 N2 -M1 N1)｡ 　　(3)薪酬浮动幅度｡薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距,如M4N4｡宽带薪酬等级较少,所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些;传统薪酬等级较多,所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些｡在宽带薪酬结构中,每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%,而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%｡ 　　 　　 　　高薪酬等级(如副总经理)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管)的劳动差别,所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度,如图4中,Δ(M4P4 -P4Q4)>Δ(M3P3-P3Q3)｡另一方面,在同一薪酬等级中,高档次之间薪酬级差大一些,低档次间的薪酬级差小一些｡如图4中,Δ(M4P4-P4Q4)>Δ(P4Q4-Q4N4), Δ(M3P3-P3Q3) >Δ(P3Q3-Q3N3)｡ 　　6.薪酬宽带的定价｡在薪酬宽带的设计中,很可能会出现在每一个宽带中都包括有财务､采购､软件开发以及工程､市场营销等工作,而且在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况,这样就会出现在同一宽带内各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题｡因此,在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是,怎样向处于同一宽带之中而职能却各不相同的员工支付薪酬?芽可行的做法是:参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价｡ 　　7.员工在宽带中的位置｡在薪酬宽带的定价设计完成之后,企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上?芽在这一问题上,企业通常可以采用以下3种方法:(1)对那些希望着重强调绩效的组织来说,根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带中的某个位置是一种比较好的做法｡(2)而那些需要强调新技能获取的企业,则可以严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备组织所要求的这些新技能,则是由培训､资格证书或者是员工在工作中的表现所决定的｡(3)那些希望强调员工能力的企业则可以这样确定员工在薪酬宽带中的位置,首先确定某一明确的市场薪酬水平,然后在同一薪酬宽带内部,对于低于该市场薪酬水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式,而在高于该市场薪酬水平之上的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位｡ 　　8.进行绩效考核,确定浮动薪酬和调资政策及执行宽带薪酬制度,并调整不合理之处｡确定员工的奖金､津贴､福利､长期激励及其激励力度和薪酬制度调整的条件､调整额度等,而且执行薪酬制度并评估调整不合理之处｡ 　　 　　: 　　[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:人民大学出版社,2002. 　　[2]劳动和社会保障部.国家职业资格教程——企业人力资源管理人员[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002. 　　[3]罗伯特·马希斯,约翰·杰克逊,著.赵曙明,译.人力资源管理(第九版)[M].北京:出版社,2004. 　　[4]加里·德斯勒,著.刘昕,等译.人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999. 　　[5]张金麟.公平理论在组织管理中的应用[J].云南民族大学学报[J].2003,(6).