基于权力博弈的企业领导人更替机制分析
摘 要：依存状态所有权理论和控制权理论都无法准确地解释领导人更替问题。本文认为，企业领导人更替是企业行为人权力博弈的结果。文章分析了企业行为人权力的来源、作用机理及谈判力变化与企业领导人更替的关系。区分了基于股权集中度和领导能力双纬度交叉组合的企业治理型式，建立了与之对应的企业领导人更替机制状态模型，并从企业领导人更替角度分析了企业权力均衡和制约问题，提出企业应根据权力分布状态，采取有针对性的改进策略，并指出即使是相同方向的改进策略，其具体措施也可能不同。
关键词：企业领导人；权力更替；博弈??
一、 引言?
企业领导人更替意味着在职企业领导人控制权的转移和失去。什么因素决定企业领导人更替？以前有两种理论对此进行了解释：一是依存状态所有权理论。该理论认为，企业所有权是一种依存状态所有权（state-contingent ownership）。决定企业所有权依存状态的主要因素是企业业绩，也就是说，企业业绩决定着谁将是“企业的所有者”。按照依存状态所有权理论，股东只不过是“正常状态下的企业所有者”。张维迎（1999）曾给出一个简单的模型来说明企业所有权的状态分布情况。在该模型中，股东是“企业的所有者”的状态条件为，企业的总收入大于工人的合同工资和债权人的合同支付；如果企业的收入除满足工人的合同工资及债权人的合同支付外，还能满足股东的“满意利润”要求，则经理人员成为“企业的所有者”。反之，在其他条件下，“企业所有者”可能是其他类型的企业利益相关者，比如债权人、工人等。可以看出，按照状态依存所有权理论，“企业的所有者”是可变的。换言之，只有在一定条件下，企业的经理人员才能在其职位上说话算数；满足不了一定条件，企业领导人可能被替换掉。二是控制权理论。该理论认为，不同的利益主体可以通过各种手段获得具有控制权地位的股权或委托表决权，进而获得对董事会的控制权，最终达到对公司控制的目的（杨华，2003）。控制权市场上，存在两种典型的交易形式：企业并购和代理权争夺。这两种控制权交易形式都对企业经理阶层产生监督和约束作用。彼得·霍尔把控制权市场对企业经理阶层产生的监督和约束细分为两种：惩罚性约束（punitive discipline）和矫正性约束（corrective discipline）。这两种约束形式在对企业经理阶层行为的短期约束上存在程度上的差异，但本质上是相同的，最终都可以通过对股权和代理权的争夺获得企业的实际控制权，进而可以实现企业领导人的更换。从股东获得企业最终控制权所借用的工具看，控制权理论主张的是股权的重要性，换句话说，股权结构是决定企业领导人更替的主要因素。?
现实并不这样简单。虽然企业业绩是反映企业领导人经营能力的一个重要指标，经营能力差的企业领导人应该被替换掉，但有时由于一些客观条件，即使企业领导人的经营业绩差，也不一定被替换。股权结构是决定股东权力的重要影响因素，进而可以影响到董事会的决策，但有时单纯的股权结构和由此产生的股东权力并不一定能对企业领导人的更替产生决定性的影响。我们认为，除由于年龄因素而引起的正常更替外，企业领导人更替更多的表现为企业内部不同利益主体权力博弈的结果。企业内部利益主体的权力结构不同，导致企业领导人更替的可能和时间不同。企业内利益主体的权力来源有所不同，他们都会想方设法维护和增加自己的权力力量，进而保持和增加自己的可得利益。
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二、 基于权力博弈的企业领导人更替分析框架?
从功能上讲，企业是一个创造财富的载体，最新的基于资源基础论之上的产业组织理论认为，企业财富的创造取决于企业的资源。也就是说，企业财富创造的多少，主要取决于企业本身所拥有的资源数量、质量和使用效率。企业要想实现可持续的财富创造目标，就必须拥有独特的企业资源，进而形成独特的核心能力。所以，企业拥有资源状态决定了企业的竞争能力，而企业拥有的核心能力决定了企业可持续的能力，最终，企业演变成一个依托资源的能力集合。这种能力集合对外就形成强大的竞争力，支撑企业创造出更多的财富。?
企业内利益集团众多，从大类上讲，企业利益集团主要包括股东、经理阶层、人力资本所有者（主要指拥有智力资本的技术研究人员）、普通员工。如果把范围扩大到企业外部，则企业利益集团还包括供应商、债权人、消费者、政府、社区等。那么，就形成一个庞大的利益集团群体。不过，在众多的利益集团里，有一些利益集团拥有较强的竞争能力，在公司治理结构形成过程中处于主导地位。有理由认为，这些企业主导行为人对公司控制权和剩余索取权的争夺，是公司治理结构形成和演变的主要原因，同时也是企业领导人发生更替的主要原因（刘冰，2004）。并且，由于不同时期和不同情况下，企业利益集团拥有的资源会发生变化，那么，企业主导行为人也会发生变化，可能会引起企业权力结构的变化，进而引起企业治理状态和企业领导人也发生改变。?
综合之，企业领导人更替的分析逻辑是，企业是由不同的权利主体构成，各权利主体拥有不同的利益，实现自身利益最大化是各利益主体的追求目标；在不完全契约条件下，人们可以借助于作为再谈判机制的企业实现合作双赢；合作各方最终的均衡状态取决于谈判主体的谈判能力；谈判主体谈判力的状态不同，形成不同的权利博弈结果，可能导致企业领导人更替，并形成不同的更换性质（刘冰，2006）。基于权力博弈的企业领导人更替分析框架具体见图1所示。?
三、 权力的来源及其影响机理?
那么，什么力量决定了企业主导行为人在企业决策过程中的权力大小，换句话说，企业行为人的权力来源是什么？作用机理如何？?
威廉姆森提出资产专用性理论。他认为，具有较高资产专用性的资产容易受到“侵害”，可能被“敲竹杠”。按照他的理论分析逻辑，可以发现其暗含了应给拥有专用性资产的所有者必要的权力和利益（威廉姆森，2001）。但现实的情况更可能的是，拥有专用性资产的所有者一定拥有一定的权利，但到底拥有多大的权利，不仅由道德规范所决定，还取决于权力力量的交锋结果。青木则从另一个角度分析了企业不同参与人的讨价问题。他认为，“胆量”是讨价能力的决定力量（Aoki，1980）。但他只讨论了股东与一般劳动者之间的博弈，把经理看成是中间协调人。而现实中经理在企业中无疑是重要的博弈力量与重要的权力和利益分享者。杨瑞龙等（2001）提出“专有性”资源概念，用博弈当事人拥有的专有性资源的强弱来解释博弈各方的讨价能力，认为专有性资源越强则博弈人的讨价能力越强。按照杨的观点，企业中难以被替代的资源才具有专有性特征，但现实中难以替代的资源仅存在于极少情况下。Raghuram（1998）使用Access概念分析企业中的权力，他把Access定义为与企业关键资源使用和工作的能力。他认为，权力的来源是控制关键资源，而非事后所有权，甚至认为，事后所有权可能产生相反效应。不同企业的关键资源不同，则企业参与人的权力结构也不同。本文基本赞同Raghuram的企业权力来源观，但与Raghuram的观点不同的是，本文认为，企业资源都具有潜在的关键属性，只是不同时期、不同类型的企业，其关键资源的类型可能有所不同，但拥有资源的企业行为人都具有一定的讨价还价能力，同时又都获得一定的权力和利益。换言之，企业参与人的权力来源取决于其拥有的资源价值量。进一步，现实中，企业行为人的资源价值量取决于两个因素：一是企业内各参与人拥有和控制资源的绝对数量和整体质量，即绝对资源价值量。二是企业内各参与人拥有和控制资源的相对数量和对比质量，即相对资源价值量。其中，绝对资源价值量决定人们参与公司权力和利益争夺的动力，相对资源价值量决定资源拥有者在争夺权力和利益过程中的能力（刘冰，2002）。值得一提的是，此处所说的资源是个广义的概念，不仅包括实物资源，还包括人力资本、社会资本等。
企业中，最重要的权力是股东权和经理权。对于股东而言，其掌握的主要资源是股权。代理理论认为，企业股东拥有较高的股份可以控制企业所有权，进而影响公司决策和管理者行为。在公司代理状态下，有效的所有权权力主要取决于企业股权结构和企业内部人股份比例。在所有权分散情况下，存在“搭便车”问题。当组织所有权相对集中，“搭便车”问题在小股东间也存在，但大的投资者将有动力监督管理者，“搭便车”问题将降低。所以，有必要辨别决定更替过程的所有权集中程度。也就是说，如果所有权是分散的，投资者不可能对企业施加更多的影响，包括对企业领导人更替的影响。同时，内部人占有更大比重股份时，其权力竞争力会提升，也影响企业领导人更替过程。?
经理权来自于其领导能力，并通过制度化的组织实现。但能力的大小不容易准确衡量，人们往往用企业经营业绩作为企业领导人能力的替代变量。因为正常情况下，企业业绩越低，企业领导人的能力越差；反之亦然。推论之，企业业绩越差，企业领导人被替换的可能性越大，企业有较高的变更频率。许多研究结果也表明，企业业绩与企业领导人更替之间存在一定的关联性。当然，现实中由于研究者采用的业绩指标的差异，可能导致企业业绩与企业领导人能力之间的显著性系数存在偏差。为此，研究者也不断探索出更加的衡量企业业绩的方法，比如相对业绩评价，借以消除行业变动因素的影响，可以提高企业业绩与企业领导人能力之间的关联性。?
企业领导人能力主要通过企业业绩外化出来，但企业领导人的权力又不仅仅取决于企业业绩的大小，还取决于企业领导人的“关系型权威值”。也就是说，企业领导人权力往往是制度化的结果。一方面组织的正式任命强化了企业领导人的合法地位；另一方面，在职者可以利用他们手中已拥有的权力扩展社会资源，建立影响力。企业领导人的任职年限、年龄，在其他企业兼任董事的数量，与控股股东的密切程度，甚至受程度和职业背景等因素都可以影响到企业领导人的权威值。其中，任期是一个反映企业领导人权威的重要替代指标。?
企业领导人权力的制度化理论与组织的管理理论相一致，并且与作为“管理者抵押品”的董事会理论的观点也一致。权力的制度化暗含长任期将导致企业领导人更替频率降低之意。任期的延长导致企业领导人权威合法化的增加，以及对于企业领导人依赖的升级，并且增加了维持现有权力的资源。但也不是说企业领导人的权威地位在其任期内无限增加。当企业现有领导人能力退化并与企业需要不相适应时，企业必将面临新一轮的权力争夺，“核心团队”的部分人也有兴趣从其中独立出来，成为潜在的竞争者。企业状况不景气为企业内部的竞争提供了成长的土壤。如果企业业绩恶化，潜在的冲突可能变得明显，企业领导人保住他的权力的能力势必降低（Selzick，1957）。Michel（1962）进一步认为，替代过程不仅是一个人替代另一个人，而且是权力合并过程，即老的成分与新的成分混合，新的精英与现存人员的混合。与制度化权力理论强调集团成员之间要团结一致和有凝聚力的观点不同，权力循环模型直接挑战企业领导人能够长期保持他们权力的观点。作为面对环境不断变化的组织，经营者的能力将受到怀疑，竞争者将出现，并且有可能失去他们的权力。即按照权力循环理论的观点，退化更可能减少企业领导人的任期。任期效应提供了两个截然不同的预期，即在职企业领导人任期长度将降低企业领导人更换的频率和在职企业领导人任期长度将增加企业领导人更换的频率。虽然两个预期截然相反，但两者可能都成立。?
四、 权力主体谈判力与企业领导人更替?
企业行为人因为拥有“资源”所以获得一定的谈判能力。但现实中，企业行为人获得谈判力除了“资源”这一决定性因子外，还取决于：（1）争取权力的积极性态度，即积极性因子；（2）博弈各方权力的相对比较。进而形成各自的权力竞争力模型和权力竞争结果。?
现代企业中，尤以股东和经理阶层的谈判力最强，同时，两者又是企业治理中最主要的行为主体。设r为股东和经理阶层之间权力竞争力相对系数，r=R?g/R?e=αf(a)/ βf(b)，其中，R?g=αf(a), α=f(ε)，0<α≤1，0<ε≤100%；R?e=βf(b), β= f(t),0<β≤1,0
无论分成几种治理型式，现代公司基本上遵从的还是“股东至上”理论范式，这种治理模式追求保护股东的利益，为此，人们设计了一系列制度安排，以保证股东利益的实现或规避投资风险。但公开信息、责任惩诫、股东诉讼等制度安排，更多地是让股东采取消极性治理形式，规避投资风险。而加强董事会建设、参与股东大会、构建制衡的治理结构等积极性治理措施更多地依靠股权结构的优化。按照正常的逻辑分析，企业行为主体争夺权力的积极性因子的函数关系是：（1）股东，是一条类同于反映价格与需求关系的自左下方向右上方倾斜的曲线（见图2）；（2）经理阶层，是一条倒U型曲线，即随企业家生命周期的延伸，先上升后下降的曲线（见图3）。?
在股权分散情况下，如果企业经营良好，赢利稳定增长，并假设经理积极性因子值一定，则此类企业中，一般r<1。这说明此类企业的经理阶层权力竞争力较大，拥有较大的企业控制权，除非经理的生命周期发生急剧变化，如由于疾病或其它意外事故使得经理生命受到极大伤害,命在旦夕,那样r值可能大于1，否则，企业领导人更替发生的可能性较小。如企业经营状况不好，企业出现严重亏损，企业领导人存在被替换的可能性，但是否真正发生更替行为，还取决于其他一些因素。因为在股权分散的情况下，股东喜欢用脚投票，而在搭便车现象严重的情况下，股东这种选择是最优的，是一种常态。也就是说，在这种情况下，股东更多地采取规避风险型治理方式，消极治理使得经理有更多的回旋空间和余地。此时虽然也不排除r值大于1的可能，比如股东们的自由联合，但股东联合的成本较高，可能性较低，更可能的常态还是r值小于1。综合之，根据股权集中度和领导能力两个维度，划分r值区间和主导治理型方式（见图4）。
根据权力竞争力相对系数和治理型式的分类区间，可能发现现代企业三个重要的治理行为：一是对领导人能力强的企业，给予经理人员一定的剩余控制权对企业是有利的（Ⅰ、Ⅱ区间）；二是由于股权的分散出现的股东采取规避风险型治理型式可能会造成企业的更替机制失灵，进而存在公司治理机制整体失灵的可能（Ⅳ区间）。三是股东权主导型治理型式（Ⅲ区间）是把双刃剑，一方面股东权竞争力强可能有效替换不称职的经理人员，另一方面，股东权强也可能发生企业权力配置错位，股东凭借强大的竞争力获得超出合理限度的权力，特别是大股东的权力超限极易引发对企业其他利益相关者利益的侵害。?
五、 权力的约束与制衡：企业领导人更替视角?
现代企业是专业化协作型企业，经营权的委托—代理是最重要的专业化协作形式，也是经理阶层作为一个独立的群体存在和的基础。经理权的代理制，一方面生成专业化效率，另一方面产生潜在的道德风险。这就需要在引入现代激励机制的同时，努力实现企业权力的制衡。现实中，也常常出现在经理权主导和规避风险型治理型式下，权力的失衡和股东利益被“掏空”现象，继而发生更替机制失灵现象，进而引起整个治理机制的失灵，因此，必须设计一定的制度和机制，实现企业权力的制衡，只有这样才能真正改进公司治理结构，提高治理效率。
企业权力分配的最优模式是r= 1对应的制度安排，即股权相对集中，有控股股东，职业经理人员能力强，具有较好的激励机制，权力配置得当且明确，相机治理特征明显。以r= 1的权力分配模式为标准，可以进一步分析其他类型的权力分配模式下，企业权力制衡的方式和方法，进而发挥企业领导人更替机制的作用。?
1.r＞＞1情况?
r＞＞1说明股东权力远远大于经理阶层权力，此时企业股权结构高度集中，如家族企业和民营企业。这种企业里家族力量强大，占据重要的控制地位，往往由家族内的人员担当经理阶层，即使引入外部人员以期改善公司治理结构和经营者素质，但经理阶层的权力会受到更大的制约，甚至无法自主发挥作用，影响到职业经理人专业化分工的效率。这就需要变革家族企业原有的制度安排，增加经理阶层的权力竞争力，极端的例子是家族企业为保证职业经理人的自主权以赎买的方式解聘企业创业元老。当然，更多的企业实行的是治理制度的变革，如引入现代企业的合理分权制度、内部控制制度、审计监督制度和经理激励机制，实现股东信任和即时控制下的经理阶层自主经营。?
2.r＞ 1和r＜ 1情况?
r＞ 1和r＜ 1对应于两种完全不同的权力分配情况，前者对应于股东权力竞争力大于经理阶层的情况，后者对应于股东权力竞争力小于经理阶层的情况。虽然这两种情况在企业权力分配状态上根本不同，但解决问题的方法本质上是相同的，都是以强化现代企业的董事会制度为核心，最终达到平衡股东和经理阶层权力的目的，所不同的只是采取的具体措施的差异。具体讲就是在董事会的规模、结构和结构化权力等方面采取有针对性的解决措施
现代企业中，董事会是实现权力约束与制衡的重要工具，并具有自己的行为原则和董事自身的行为方式。董事会的功能主要有经营战略决策和经营过程监督，具体包括新上项目的选择、经营方案的确定、利益的分配、企业领导人的评价和新的企业领导人的选择等。董事会规模是设计董事会时重要的决策内容之一。“权力循环模型”强调企业领导人权力的竞争性，当董事会成员的规模较大时，其治理团队的稳定性和凝聚性将受到挑战。所以，大的董事会比小的董事会更可能产生相互替换的联盟，以挑战企业领导人和控制企业，也限制了企业领导人产生社会影响以维护其权力的可能性。换言之，董事会规模越大，其内部越容易形成替代性的利益群体，可以适当削弱大股东的权力；相反，董事会规模越小，越容易导致董事之间结盟，形成意见统一的董事会。?
根据代理理论，独立董事相对独立于经理阶层，换言之，内部董事比独立董事更忠诚于企业经理阶层。因此，内部董事与独立董事被看成两个利益相对的群体，内部董事代表经理阶层利益，独立董事代表企业利益。通常情况下，内部董事越多，经理人员的控制能力越大。为保证董事会的相对独立性和公正性，人们引入独立董事制度。然而，按照理性人假设，独立董事也有自身利益目标，在权衡自身利益与企业利益时，独立董事也必然进行成本—收益分析。但不可否认，相对于股东董事和内部董事，独立董事具有相对的独立性和公正性。?
独立董事的主要监督成本为核实成本，即当有内部人提供有用信息后，独立董事核实信息真实性所花的成本。独立董事获得随期末企业现金流增加的管制收益。Charu（2004）分析了独立董事作出核实项目失败可能性决定的条件，也就是说，出于自身利益和监管成本考虑，独立董事并不是在所有应该行动的时候都采取行动，有时并不行动。另外，当董事会里独立董事人数增加时，他们不愿核实项目类型，因为这会增加独立董事之间的合作和沟通成本。这也说明董事会应由内部人和外部人共同构成，寻找最优董事会结构比单纯提高独立董事的数量更。但这也产生新的悖论，即董事会需要有一定内部人，随之而来的是，董事会与经理阶层共谋的可能性增大。董事会与经理阶层的共谋增加了经理的权力竞争力。?
同时，从企业高层管理者的权力实施角度讲，经理阶层的权力主要通过权力的组织化实现。它产生于正式的组织结构和科层制度，具有合法性。如果企业总经理被董事会正式任命，并兼任董事长，可想而知，其结构化权力将会很大，对董事会有很大的影响力。反之，企业总经理的权力可以通过与董事长职位分离而被削弱。换言之，董事长和总经理两职合一的结构化权力设置也会增加经理阶层的权力竞争力。?
（1）r＞ 1情况?
r＞ 1，说明股东权大于经理权，存在股东，特别是大股东侵害其他利益相关者权利的可能，控制控股股东的权力是董事会的主要任务。如何实现对控股股东权力的限制？第一，增加董事会的规模。第二，增加独立董事的数量。第三，增加内部董事数量。第四，董事长和总经理两职合一。?
（2）r＜ 1情况?
r＜ 1，说明经理权大于股东权，存在经理阶层侵害股东和其他利益相关者权利的可能，控制经理阶层的权力是董事会的主要任务。如何实现对经理阶层权力的限制？第一，减少董事会的规模。第二，增加独立董事数量。第三，减少内部董事数量。第四，董事长和总经理两职分离。第五，实现权力的制度化和合约化。?
另外，由于董事自身利益和监督成本的存在，董事会会选择合适的监督力度。一般而言，董事会监督经营层的强度是经营层能力的事前估计值的减函数，是前期估计精确值的减函数，并随董事会独立性的缺乏而降低。直观地讲，对于董事会成员而言，监督成本越高（或他们对企业利润的重视程度越小），他们的监督越少；董事会越信任管理者，辞退管理者的选择权价值越小，董事会越少进行监督；经理人员的任期越长，对其监督的力度越低；董事会独立性越差，监督的强度越低。这些增加了经理阶层的权力竞争力，使本来就存在权力差异的股东和经理阶层的权力博弈发生更大的偏差。所以，在r＜ 1时，更有必要实现企业监督机制的制度化和提高监督机构的独立性。?
董事会的监督增加了企业领导人被辞退的可能性，但并不一定使企业领导人的权力竞争力下降。因为，即使这样，企业领导人可以通过降低董事会独立性和“贿赂”董事的方法，达到保持其权力竞争力的目的。也就是说，当在职企业领导人允诺提高给董事会的额外价值时，现有董事会监督企业领导人的强度降低，未来董事会的独立性下降，被保留的在职企业领导人的最小化的估计能力下降（注：因为替代者必然比在职者受到更多的监督，越是具有较少独立性的董事会，对监督越厌烦，雇佣新的企业领导人的成本越高。因此，独立性较差的董事会比独立性较大的董事会更愿意容忍平庸的企业领导人。）。因此，在企业领导人与董事会之间有较密切的关系时，董事会更倾向于保留在职的企业领导人，这无形中增加了企业领导人的权力竞争力。所以，降低董事会被贿赂的可能性是董事会建设的重要内容之一。降低董事会被贿赂的可能性必须增加董事的责任、决策的问责制和鼓励股东的诉讼。?
六、 结论?
企业领导人更替机制是公司治理机制的重要组成部分，更替机制失灵必将导致公司治理机制的失效。现实中，我国企业治理机制功能不足，很重要的一个原因是更替机制失灵。企业领导人更替的发生，是企业权力博弈的结果。企业行为人借助于拥有的相对资源量获得权力竞争力，借助于权力能力取得有利于自己的博弈结果。企业权力分配是个复杂的问题。建立在分工协作基础之上的现代企业的理想的权力配置状态应是权力均衡和相互制衡的。但由于企业的股权结构、经营状态、董事会设置、治理规则、企业领导人特征等因素的差别导致企业权力分配格局存在显著的差异，进而企业主导行为主体的权力的“比较能力”存在差异，出现不同形式的权力失衡现象和治理缺陷。对于不同的权力失衡情况，企业应该采取有针对性的治理措施，而不是采用相同的治理对策，否则会出现相反的治理结果。所以，完善我国企业的治理结构和提高治理效率不能仅仅采用“复制”标准治理型式的方法，而应根据企业的结构特点，制定改进治理现状的对策，实现企业权力的均衡分布和制衡。?
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